Аналіз та удосконалення системи оцінки ефективності виробничої діяльності інструментального цеха оснастки допоміжного виробництва підприємства по виробництву меблів ЗАТ "Новий Стиль Україна" (м. Харків)

Аналіз та удосконалення системи оцінки ефективності виробничої діяльності інструментального цеха оснастки допоміжного виробництва підприємства по виробництву меблів ЗАТ "Новий Стиль Україна" (м. Харків)

Міністерство освіти і науки України

Національний аерокосмічний університет ім. Н.Е. Жуковського

Харківський авіаційний інститут

Магістерська робота

Тема: АНАЛІЗ ТА УДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ ЗАТ “НОВИЙ СТИЛЬ УКРАЇНА” (м. Харків)

(Спеціальність 8.050 107 «Економіка підприємства»)

ХАРКІВ “ХАІ” 2007

Практична цінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці та практичній апробації на прикладі результатів діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль - Україна” пропозицій західних економістів по методології оцінки ефективності діяльності допоміжного виробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промислового сервісу (аутсорсингу).

Магістерська дипломна робота складається із вступу, трьох розділів, висновків та списку літератури . Роботу подано на 135 стор., вона містить 52 таблиці, 24 рис., додатки на 20 стор., список джерел 55 найменувань.

ЗМІСТ

ВСТУП

РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХУ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ТА СИСТЕМА ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Функціональна роль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасного промислового підприємства

1.2 Сутність функцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічні підходи до планування показників його діяльності

1.3 Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства

РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ ЗАО “НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА

2.1 Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО “Новий стиль Україна”

2.2 Основні характеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна”

2.3 Аналіз ефективності діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна”

2.4. Аналіз проблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ ”Новий стильУкраїна” та системі оцінки ефективності його діяльності у складі підприємства

РОЗДІЛ 3 ОБГРУНТУВАННЯ ШЛЯХІВ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ІНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ЦЕХУ ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА ЗАТ “НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА” ТА УДОСКОНАЛЕННЯ МЕТОДИК ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО ДІЯЛЬНОСТІ

3.1 Промисловий сервіс (outsourcing) як альтернатива допоміжним виробництвам на підприємстві

3.2 Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послуг аутсорсингу

ВИСНОВКИ

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

ДОДАТКИ

ВСТУП

Актуальність теми дипломної роботи полягає в тому, що менеджмент великих підприємств України напередодні вступу до Світової організації торгівлі розуміє, що щоб вижити в конкурентній боротьбі, необхідно підвищувати ефективність діяльності компанії. Зокрема, однією з наболілих проблем для керівників таких підприємств є необхідність скорочувати збитки, генеруємі заготівельними і допоміжними цехами. При відповіді на питання, що робити з допоміжним виробництвом, розглядаються три основних варіанти:

продати або закрити допоміжні виробництва, а необхідні комплектуючі одержувати з боку (метод аутсорсинга), сконцентрувавши в такий спосіб усі ресурси і зусилля на основній діяльності;

другий варіант зв'язаний з розвитком заготівельного і допоміжного виробництва як окремого бізнесу при збереженні загального контролю з боку материнської компанії;

третій можливий варіант скорочення та оптимізація потужностей допоміжних виробництв до рівня не вище потреби власних нестатків з використанням системи бюджетування та мотивації скорочення рівня витрат.

Об'єктом досліджень дипломної роботи була діяльність інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва підприємства по виробництву металевоосновних крісел та стільців ЗАТ “Новий стиль - Україна”(м.Харків).

Предметом досліджень дипломної роботи була організація бюджетування та оцінки ефективності функціонування цеху допоміжного виробництва.

Метою досліджень дипломної роботи був пошук оптимальних технологій організації діяльності цехів допоміжного виробництва та методик оцінки ефективності їх діяльності у сучасній перехідній економіці України в порівнянні з ефективністю європейської моделі аутсорсинга (промислових послуг спеціалізованих підприємств).

Згідно з завданням в дипломному проекту необхідно було провести дослідження наступних питань:

1. У першому розділі розглянути питання теоретичних та методологічних основ аналізу діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства та системи оцінки ефективності його діяльності:

Функціональна роль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасного промислового підприємства;

Сутність функцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічні підходи до планування показників його діяльності;

Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства;

2. У 2 розділі розглянути питанння аналізу діяльності інструментального цеху оснастки допоміжного виробництва підприємства по виготовленню меблів ЗАТ “Новий Стиль - Україна”:

Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО “Новий стиль Україна”;

Основні характеристики діяльності цеха оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна”;

Аналіз ефективності діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий стильУкраїна”;

Аналіз проблемних питань в діяльності цеху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ”Новий стильУкраїна” та системі оцінки ефективності його діяльності у складі підприємства;

3. У 3 розділі обгрунтувати шляхи підвищення ефективності діяльності інструментального цезху оснастки допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль - Україна” та удосконалення методик оцінки ефективності його діяльності:

Промисловий сервіс (outsourcing) як альтернатива допоміжним виробництвам на підприємстві

Удосконалення методики оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва на основі моделі конкурентного бюджетування витрат з врахуванням альтернативних послуг аутсорсингу.

Методи досліджень: проведення горизонтального (індексно хронологічного) та вертикального (структурно хронологічного) аналізу фінансової звітності підприємства, контролінг системи бюджетування допоміжного виробництва, побудування алгоритмів та програм розрахунків на ПЕОМ (EXCELпрограми).

Інформаційно-методологічна база досліджень дійсної дипломної роботи роботи -- звітні документи ЗАТ “Новий Стиль - Україна” за 2005 2006 роки.

Практична цінність отриманих в дипломному проекті результатів полягає в розробці та практичній апробації на прикладі результатів діяльності інструментального цеху допоміжного виробництва ЗАТ “Новий Стиль - Україна” пропозицій західних економістів по методології оцінки ефективності діяльності допоміжного виробництва на підприємстві з опорою на конкурентні ціни ринку промислового сервісу (аутсорсингу), тобто промислових послуг вузькоспеціалізованих невеликих підприємств.

РОЗДІЛ 1

ТЕОРЕТИЧНІ ТА МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ АНАЛІЗУ

ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХУ ДОПОМІЖНОГО ВИРОБНИЦТВА

ПІДПРИЄМСТВА ТА СИСТЕМА ОЦІНКИ ЕФЕКТИВНОСТІ ЙОГО

ВИРОБНИЧОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

1.1 Функціональна роль інструментального цеху допоміжного виробництва в структурі сучасного промислового підприємства

Удосконалення виробничої інфраструктури є одним з факторів поліпшення діяльності підприємства.

Роботи з обслуговування основного виробництва виконуються допоміжними підрозділами і обслуговуючими господарствами: інструментальними, ремонтними, транспортним, службами матеріально-технічного постачання і збуту продукції. Незважаючи на те, що багато роботи з обслуговування виробництва (виготовлення запасних частин, інструмента, засобів малої механізації і транспортних засобів і т.п.) можуть бути виконані на спеціалізованих підприємствах або заводах, що виготовляють устаткування, частка такого роду показників на сучасних підприємствах досить велика [46].

Інструментальне господарство на підприємстві створюється для виконання робіт із забезпечення виробництва інструментом і технологічним оснащенням, організації їхнього збереження, експлуатації і ремонту.

Структура й організаційні форми інструментального господарства досить різноманітні і залежать від типу виробництва, виду продукції, що випускається, її конструкторської і технологічної складності й обсягу виробництва.

Інструментальне господарство на підприємстві включає виробничі ланки (ділянки, цехи) по виготовленню інструментів, складські і комплектуючі підрозділи (центральний інструментальний склад, цехові інструментальнороздавальні комори); підрозділу по відновленню і ремонту інструментів; підрозділу по інструментозабезпеченню робочих місць [41].

Задачі й обсяг робіт з організації інструментального господарства визначаються особливостями основного виробництва, складністю продукції, що випускається, використовуваним устаткуванням, масштабами виготовлення однотипної продукції і ступенем її новизни.

Разом з тим від рівня організації цього господарства і якості інструмента залежать інтенсивне використання устаткування, технологічні параметри його роботи, рівень продуктивності праці й у цілому результати роботи всього підприємства.

Умовою раціональної організації й економічного використання інструмента є його чітка класифікація. Це необхідно для вибору однотипного і взаємозамінного інструмента, конструктивно і технологічно подібних його видів при підборі партії оснащення, що одночасно виготовляється, організації його збереження, визначення порядку одержання і виробництва. Важливе значення класифікація інструмента має для виявлення ступеня застосовності різних його видів і обґрунтування раціональних форм його одержання з виробництва [28].

Тому для спрощення організації інструментального господарства розробляється класифікація інструмента. Інструмент розрізняють по характеру використання: універсальний (нормальний, стандартний) і спеціальний інструмент.

Універсальний інструмент застосовується на всіх підприємствах промисловості при виконанні операцій визначеного роду. Спеціальним називається інструмент, використовуваний на підприємстві для виконання визначеної операції при виготовленні конкретних деталей продукції.

По призначенню інструмент поділяється на обробний, контрольновимірювальний і технологічну оснастку. Металообробний інструмент, підрозділяють на ріжучий, вимірювальний, слюсарномонтажний, допоміжний. Технологічна оснастка включає приспособи, штампи, ливарну оснастку (моделі, пресформи і т.п.).

Перш, ніж організувати виробництво або придбання інструмента на стороні, виявляють потребу в ньому. Визначення потреби в інструменті засновано на нормах його зносу. На практиці використовуються галузеві нормативи витрати інструмента на 1000 станкогодин або 100 одиниць готової продукції. Для серійного виробництва норми витрати інструментів розраховуються на 1000 годин роботи однотипних верстатів.

Важливою функцією організації інструментального господарства є регулювання запасу інструмента. Мінімальна кількість інструмента, необхідна підприємству для безперебійної роботи, створює оборотний фонд. Він включає складські запаси в центральному інструментальному складі (ЦІС) і в цехових інструментально-роздавальних комор (ІРК), експлуатаційний фонд на робочих місцях і інструмент у заточенні, ремонті, відновленні і перевірці. Інструмент на робочих місцях і в ІРК складає цеховий оборотний фонд. Сума цехових оборотних фондів і запасів у ЦІСі створює загальнозаводський фонд.

Основна частина запасу інструмента, що включає резервний фонд для діючого виробництва і інструмент для нових об'єктів, знаходиться в ЦІСі. Запаси для діючого виробництва встановлюються по системі "максимуммінімум". Під запасом мінімумом розуміється величина, рівна денній потребі в даному інструменті, помноженої на число днів термінового виготовлення або одержання від зовнішнього постачальника чергової партії.

Позначивши через Ідн денну потребу в інструменті, а через Тср - число днів термінового виготовлення інструмента або одержання його з боку, можна визначити мінімальний запас Зmin по формулі [29]:

Зmin = Ідн * Тср (1.1)

Для нормальних умов виготовлення або придбання інструмента з боку встановлюється запас "крапка замовлення". Під "крапкою замовлення" розуміється величина перехідного запасу, достатня для забезпечення виробництва інструментом на час нормального його виготовлення або придбання на стороні, плюс мінімальний запас.

Запас "крапка замовлення" Тз визначається по формулі [29]:

Тз = Ідн * Тнорм + Зmin (1.2)

де Тнорм - нормальний термін виготовлення, дні.

Щоб визначити запас максимум (Зmax), виходять з того, що при сталих партіях виробництва або надходження інструмента з боку максимальний запас буде дорівнює сумі партії одночасно інструмента, що замовляється, і інструментального запасу [29]

Зmax = Зmin + Пі (1.3)

де Пі - величина партії замовлення придбання або вироблення інструмента.

Загальний запас інструмента в ЦІСі складається з перехідних і мінімального запасів. Перехідний запас по кожному найменуванню інструмента за період між постачаннями коливається від величини партії одночасного надходження інструмента, що замовляється, до мінімального запасу. Тому при рівномірному надходженні і витраті інструмента кількість інструмента, що одночасно знаходиться на складі, по кожному найменуванню в середньому можна прийняти рівним [29]:

Зср = Пі / 2 + Зmin (1.4)

де Зср- середній запас інструмента на складі.

Величина ж усього складського запасу (у вартісному вираженні) буде дорівнювати сумі середніх запасів по кожному найменуванню інструмента і мінімального запасу.

На підприємствах також здійснюється планування поточного й експлуатаційного запасу інструментів.

Так, в інструментально-роздавальних коморах поточні запаси по кожному типорозміру інструментів визначаються виходячи з денної потреби в інструменті і періоду часу, через який витрачений інструмент відновляється. Практично нерегулярно споживаний інструмент у цехових інструментально-роздавальних коморах звичайно тримають у розмірі місячної потреби, а інструмент, застосовуваний регулярно, - у півмісячній і декадній потребі.

Експлуатаційний цеховий фонд інструментів складається з інструментів, що знаходяться на робочих місцях, у заточенні й у ремонті. Для оснащення інструмента тривалого терміну користування запаси в експлуатації, як правило, не створюються.

Кількість інструмента на робочих місцях визначається в залежності від числа верстатів, де застосовується запасний інструмент, кількості змін роботи цих верстатів і кількості інструментів, що знаходяться в кожного робітника, тобто для передачі інструмента зі зміни в зміну. Наявність інструмента на робочих місцях буде тим менше, ніж частіше відбувається заміна інструмента, що затупився.

Наявність інструмента в заточенні залежить від величини партій, що поставляються в заточення, і часу перебування інструмента в заточенні, включаючи час накоплення перед заточенням, перебування в заточенні і час після заточення до надходження його в ІРК.

У сучасних умовах підвищені вимоги до обслуговування виробництва пред'являються внаслідок переходу підприємств на нові економічні умови, відмітною рисою яких є економія виробничих ресурсів. Це диктує збільшення безперервності виробничих процесів, конструктивне і технологічне удосконалювання продукції, що випускається, поліпшення використання основних фондів і оборотних коштів. Тому спеціалізація функцій обслуговування повинна грати особливу роль в організації інфраструктури підприємства.

Концентрація виробництва інструмента і технологічного оснащення на основі великих інструментальних цехів, а також створення спеціальних служб обслуговування ремонтними роботами, підйомнотранспортними, служб постачання і збуту продукції, безсумнівно, підвищить значимість і ефективність інфраструктури виробництва [30].

В даний час допоміжні виробництва й обслуговуючі господарства в рамках одного підприємства можуть одержати всі можливості для функціонування в повному обсязі. Однак це досить дорогі і трудомісткі роботи. Складність ще полягає в тім, що господарства допоміжної інфраструктури змушені робити для власного споживання в неспеціалізованих умовах інструменти, технологічну оснастку, виконувати усі види ремонтних робіт, у тому числі і капітальний, виготовляти змінні вузли і деталі. Матеріальні витрати на зміст допоміжних і обслуговуючих господарств такого масштабу можуть бути в кілька разів вище, ніж на виконання аналогічних робіт спеціалізованими організаціями [30].

Вирішити проблему зниження витрат на утримання і експлуатацію служб допоміжної інфраструктури можна розміщенням замовлень на обслуговування підприємства спеціалізованими господарствами.

Попит на подібного роду послуги створить умови для формування цілої мережі організацій і підприємств по ремонту устаткування, виготовленню змінних деталей і вузлів, виробництву технологічної оснастки, монтажу підйомнотранспортного і складського устаткування. Новий розвиток одержить інструментальна промисловість, тому що в умовах спеціалізованого виробництва дешевше і якісніше можна організувати випуск стандартного інструмента, звільнивши підприємстваспоживачі від його виготовлення [39].

Відзначені тенденції розвитку інфраструктури підприємства становлять інтерес для діючих виробництв. Однак їх не можуть не турбувати питання оперативності в технічному обслуговуванні, і з цієї точки зору наявність у структурі підприємства підрозділів допоміжної інфраструктури повинне відповідати потребам і цілям ефективного функціонування виробництва.

1.2 Сутність функцій цеху допоміжного виробництва підприємства як центра витрат та методологічні підходи до планування показників його діяльності

Організація роботи великого багатопрофільного підприємства потребує його структуризації та застосування чітко відпрацьованого внутрішньогосподарського механізму.

Виділяють два основних типи структуризації [39]:

технологічна;

товарна.

Формування ринкових відносин створює передумови впровадження товарної структуризації підприємств з одночасною диференціацією економічних обов'язків і розширенням делегованих повноважень підрозділів.

Товарна структуризація означає формування підрозділів навколо товарних видів продукції, тобто з числа тих технологічних ланок, для яких певний вид товарної продукції може вважатися кінцевим.

Такий виробничо-збутовий модуль перетворює технологічні виробничі ланки в один структурний товарний підрозділ, який стає оператором відкритого ринку, відповідає за всі економічні дії на шляху до кінцевого споживача і в підсумку за беззбитковість виробництва. Технологічні підрозділи об'єднуються і стають товарним підрозділом послідовно ринкового типу. Звичайно, не всі підрозділи і не відразу можна структуризувати в такий спосіб. Таку роботу необхідно здійснювати виважено і поетапно.

За ознакою повноти повноважень та обов'язків при структуризації підприємств в ринкових умовах можуть створюватись підрозділи у формі центрів відповідальності з такими її обсягами: центри витрат відповідають за забезпечення ресурсами запланованого обсягу виробництва продукції, витрати, собівартість одиниці продукції; вироблену продукцію передають адміністрації або за її вказівкою іншим підрозділам; центри виручки відповідають за повноту реалізації переданої їм для цього продукції, реалізаційні ціни та суму грошових надходжень; центри прибутку відповідають за обсяги виробництва, збуту, витрати і собівартість, реалізаційні ціни та суму прибутку; центри управління - відповідають за досконалість маркетингової політики, ресурсне забезпечення, раціональність організаційно виробничої структури підприємства, його беззбитковість і платоспроможність [42].

Найбільший обсяг обов'язків та повноважень мають центри прибутку, найменший центри витрат. Тому спочатку всі підрозділи можуть одержати організаційно-економічний статус центрів витрат і лише з набуттям досвіду та навиків економічної роботи в цих первинних ланках можна створювати центри прибутку.

Вибір структурних рішень у виробництві визначається передусім такими чинниками:

1) формами спеціалізації та кооперування підрозділів;

2) орієнтацією виробництва;

3) організаційним середовищем;

4) місцем розташування виробництва.

Внутрішній економічний механізм підприємства це система економічних методів та важелів, що, по-перше, забезпечує зовнішні зв'язки підприємства і створює відповідні умови отримання доходу, по-друге, сприяє розвитку виробничих відносин усередині підприємства. У першому випадку його принципи цілком визначаються особливостями господарського механізму суспільства (домінуючою формою власності на засоби виробництва, існуючими системами ціноутворення, оподаткування, планування тощо), а в другому випадку -- особливостями виробничих відносин в підприємстві.

Структура внутрішнього економічного механізму включає в себе [40]:

організаційно-економічну систему або формування вертикальних зв'язків між підрозділами й адміністративним центром та горизонтальних зв'язків між окремими підрозділами;

- систему внутрішньогосподарського ринку;

- систему планування діяльності підрозділів;

- систему контролю й оцінки діяльності підрозділів;

- систему матеріальної відповідальності підрозділів;

мотиваційний механізм.

Організаційно-економічна система підприємства визначається переважно формою зв'язків між окремими підрозділами. Можна визначити три типи технологічних зв'язків виробництва [45]:

1. Послідовний технологічний зв'язок, якому притаманна відкрита мережа зв'язків між виробництвами, що спеціалізуються на виробництві однорідного кінцевого продукту. У такій мережі вихідна сировина послідовно переробляється в кілька етапів. Центром цієї системи (головним виробництвом) є виробництво кінцевого продукту, яке визначається результатами діяльності всіх елементів технологічної системи. Така мережа зв'язків характерна для металургійної, текстильної, хімічної, лісової та інших галузей промисловості.

2. Паралельний технологічний зв'язок, що являє собою мережу зв'язків з розгортанням виходів з першої виробничої ланки в ряд паралельних виробництв, які виготовляють з напівфабрикатів різні кінцеві продукти. Центральним елементом такої виробничої системи є виробництво, яке переробляє вихідну сировину. Така структура має місце у нафтопереробній, деревообробній, взуттєвій та швейній промисловості.

3. Послідовнопаралельний технологічний зв'язок -- це мережа зв'язків з різними входами вихідної сировини у ряд виробництв з послідовним розгортанням входів у такі виробництва, одно чи дворівневим напівфабрикатом і кінцевим продуктом. У середній ланці такої виробничої системи виготовляються напівпродукти для кінцевої ланки, проте вони самі можуть бути кінцевими продуктами. Така структура характерна для машинобудівних галузей промисловості (авіаційної, автомобільної, суднобудівної та ін.).

Структура технологічної мережі виробництва кінцевого продукту впливає на організацію виробничої кооперації між підрозділами, визначає ступінь залежності підрозділу підприємства від його адміністративного центру, а також організацію управління на рівні адміністративного центру.

Система внутрішньогосподарського ринку це механізм економічних (товарно-грошових) відносин, які забезпечують ефективне функціонування підприємства на основі економічного інтересу внутрішньогосподарських підрозділів в кінцевих результатах діяльності. В основі системи внутрішньогосподарського ринку лежать внутрішні ціни. Вони являють собою умовно розрахункові ціни, за якими підрозділи передають один одному товари або надають послуги.

Планування діяльності підрозділів здійснюється шляхом установлення основних показників виробничо-господарської діяльності підрозділів та базується на прогресивних нормах матеріальних, трудових і грошових витрат. Залежно від завдань, які вирішують ті чи інші підрозділи, застосовуються такі показники, які найбільшою мірою стимулюють досягнення високих результатів [43].

Система контролю й оцінки діяльності підрозділів дає змогу визначити причини відхилень, місце їх виникнення і вжити відповідних заходів щодо усунення недоліків і поширення позитивних результатів. Система оцінки діяльності визначає ті підрозділи, які найраціональніше використовують економічні важелі в організації своєї діяльності та забезпечують зростання результативності функціонування підприємства в цілому.

Мотиваційний механізм створюється відповідно до структури підприємства та складності його цілей. Він охоплює, як правило, три підсистеми мотивів, кожна з яких спрямована на досягнення певних цілей підприємства, а саме [44]:

мотиваційного механізму високоякісної продуктивної праці;

мотиваційного механізму науково-технічного розвитку виробництва;

мотиваційного механізму підприємництва.

Мотиваційний механізм підприємництва спрямований на виживання та досягнення успіху в умовах конкуренції в коротко і довгостроковому періодах. Функціонування цього механізму забезпечують мотиви конкуренції і кооперації при створенні нової продукції і технології, підприємницькі стратегії, мотиви підприємницького ризику, мотиви підприємницьких реакцій на зміну зовнішнього оточення, мотиви внутрішньо-фірмового підприємництва, які забезпечують гнучкість управління і сприйняття нововведень.

Внутрішній економічний механізм може мати різні форми функціонування. Вони різняться ступенем свободи поведінки підрозділів, формами їх зв'язків і показниками ефективності діяльності. При дещо спрощеному підході можна виділити такі економічні форми функціонування підрозділів [49]:

1) підрозділи -- центри витрат;

2) підрозділи -- центри прибутку, серед яких виокремлюють:

3) підрозділи, що формують розрахунковий умовний прибуток;

4) підрозділи -- центри реального прибутку.

Підрозділи, що є центрами витрат, виготовляють, як правило, продукцію внутрішньогосподарського призначення, їх діяльність досить жорстко регламентується, а ефективність оцінюється за показниками витрат. Це передусім підрозділи (цехи, дільниці та ін.) технологічної спеціалізації, яким притаманні зв'язки в межах технологічної послідовності обробки.

Підрозділи, що є центрами прибутку, виготовляють або кінцеву продукцію, яку реалізують на ринку, або проміжну продукцію внутрішньогосподарського призначення, яку передають іншим підрозділам за внутрішніми планово розрахунковими цінами і створюють таким чином розрахунковий умовний прибуток як частину прибутку підприємства. Як правило, це підрозділи предметної та змішаної спеціалізації.

В основі системи внутрішньогосподарського ринку лежать внутрішні ціни. Цим терміном характеризуються умовно розрахункові ціни, які використовуються при обміні продукцією та розрахунках між підрозділами підприємства. Ніякі реальні платежі при цьому не здійснюються. У світовій практиці специфічні особливості внутрішніх цін проявляються у спеціальному терміні для їх визначення трансфертні ціни. Внутрішні планово розрахункові ціни створюють основу договірних відносин між підприємством та його підрозділами щодо матеріально-технічного постачання останніх та поставки готової продукції на склад підприємства, а також між самими підрозділами відносно поставок продукції (робіт, послуг) за внутрішньо фірмовою кооперацією [50].

При формуванні внутрішньогосподарського ринку слід враховувати економічну природу внутрішніх розрахункових цін, їх докорінну відмінність від цін відкритого конкурентного ринку (ринкових цін). Збігання терміну "ціни" не дає ніяких підстав для ототожнення внутрішньогосподарських цін з цінами ринковими. На відміну від ринкових цін, стосовно яких ставиться завдання зробити їх відомими для всіх операторів ринку, внутрішні ціни, як правило, є конфіденційними, оскільки ринкові ціни формуються під впливом попиту та пропозиції і виконують якісно зовсім інші функції порівняно з внутрішньогосподарськими цінами.

Внутрішньогосподарські розрахункові ціни виконують такі основні функції функцію оцінки результатів діяльності внутрішніх підрозділів підприємства за певний період часу, як правило за рік (облікововимірювальна), а також роль економічного інструмента визначення розмірів матеріального стимулювання працюючих за колективні річні результати (стимулююча) [48].

Допоміжною, похідною функцією від цієї основної є функція розподілу новоствореної вартості між підрозділами (з одного боку) та підприємством в особі його власника (керівника, менеджера, адміністрації і т.п.) з другого (розподільча). При цьому реалізується також і функція узгодження інтересів сторін, які вступають в економічні відносини розподілу, визначаючи рівень та структуру внутрішньої розрахункової ціни. Інтереси власника або особи (групи осіб) полягають в досягненні високих підприємницьких результатів (прибутку), інтереси підрозділів зводяться до належної винагороди за працю. По суті функції розподілу та узгодження інтересів мають мотиваційну природу і мало різняться між собою. Тому можна вважати головною функцією внутрішньогосподарської розрахункової ціни забезпечення гармонійної підприємницької та трудової мотивації. Підприємницькі результати діяльності господарства при цьому виступають і передумовою, і наслідком належної мотивації працівників підрозділів.

Кожне підприємство формує свою власну систему внутрішньогосподарського ринку. Однак можна виділити два основні чинники, які впливають на її вибір: стиль управління вищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства.

При встановленні внутрішньогосподарських цін та їх практичному використанні слід дотримуватись системи загальних і спеціальних принципів (основних положень, правил).

До загальних відносяться [7]:

ситуативна реальність, тобто максимально повне врахування конкретної ринкової ситуації в рівні ціни, адекватність ціни зовнішній макроекономічній кон'юнктурі;

економічна обґрунтованість, тобто об'єктивне і повне відображення у рівні ціни практично використовуваних у господарстві технологій, засобів виробництва, економічних нормативів витратного характеру;

несуперечливість оцінок результатів діяльності підприємства та підрозділу, тобто збігання оцінок на рівні підприємства та підрозділу в цілому;

достовірність, тобто використання єдиної методики оцінки витрат при визначенні ціни, у процесі виробничої діяльності підрозділу та при підведенні річних підсумків;

справедливий розподіл зовнішніх ризиків та застосування санкцій за невиконання взаємних зобов'язань адміністрації та підрозділу, відображених у внутрішніх договорах;

визначення і використання внутрішньогосподарських цін відповідно до наявної нормативно-правової бази.

До спеціальних (часткових) принципів визначення та використання внутрішньогосподарських розрахункових цін відносяться наступні:

системного використання інформації;

принцип партисипативності;

досконале інформаційне забезпечення;

належне і своєчасне документальне оформлення всіх етапів порядку використання, обґрунтування рівня та практичного застосування внутрішньогосподарських розрахункових цін.

З урахуванням охарактеризованих принципів можна виділити декілька методичних підходів до розробки та використання внутрішньогосподарських розрахункових цін для підрозділів центрів витрат, центрів прибутку і центрів виручки.

У підрозділах центрах витрат вони зводяться до наступного [5]:

1. Перш за все необхідно вирішити питання про періодичність розробки внутрішніх розрахункових цін. Можливі два варіанти:

а) на календарний рік;

б) помісячно.

2. При розробці внутрішньогосподарських цін доцільно орієнтуватися на таку їх структуру:

власні матеріальні витрати підрозділу;

частина загальногалузевих витрат, яка припадає на даний підрозділ;

частина загальногосподарських витрат, яка припадає на даний підрозділ;

гарантована (тарифна) частина оплати праці;

стимулююча частина оплати праці в розмірі оперативних доплат за строки та якість;

стимулююча частина оплати праці в розмірі річних виплат за кінцеві результати (включаючи і частину прибутку);

нарахування на оплату праці до фондів соціального страхування;

податки у складі витрат.

Така структура витрат реально відображає вартість продукції і дозволяє правильно оцінити можливості одержання прибутку підприємством.

3. Методи обґрунтування рівня розрахункових цін представлені такими:

емпіричний передбачає використання фактичних даних за останні 35 років, але через динамічність ринкового середовища він мало придатний;

калькуляційний, має істотні переваги, оскільки дозволяє детально й аргументовано визначити кожну складову витрат;

реверсивний, зводиться до визначення частки ринкової ціни в абсолютному виразі, яка буде виконувати функції внутрішньої розрахункової ціни, при цьому собівартість визначається за допомогою укрупнених розрахунків.

4. Диференціація внутрішніх цін за якістю здійснюється відповідно до кількісних показників якості.

5. Застосування внутрішньогосподарської розрахункової ціни в кінці року передбачає визначення вартості одержаної продукції шляхом множення її кількості на відповідну ціну. Від одержаної суми віднімають витрати підрозділу та відрахування на утримання галузевого, загальногосподарського персоналу та сплату податків у складі витрат. Додатна різниця є госпрозрахунковим доходом підрозділу, який розподіляється між його працівниками пропорційно авансовому заробітку, тобто гарантованим та оперативним стимулюючим виплатам.

На думку західних економістів, існує кілька переваг ринкових цін як бази для формування внутрішніх цін, а саме: вони забезпечують стабільну основу господарської взаємодії підрозділів; дають змогу об'єктивно оцінити ефективність діяльності підрозділів, оскільки саме ринкові ціни є об'єктивним вимірником витрат і прибутку. Вони створюють належні стимули до підвищення ефективності роботи підрозділів за допомогою прибутку, що входить у структуру ринкових цін [6].

Крім того, західні економісти вважають, що заснована на ринковій внутрішня ціна позитивно впливає на продуктивність праці і конкурентоспроможність внутрішньої продукції.

Проте внутрішні ціни, визначені на базі ринкових, не є оптимальним інструментом внутрішніх розрахунків. Так, не завжди можна визначити ринкову ціну на внутрішню продукцію або ціну аналога. В окремих випадках внутрішні товари через свою специфіку взагалі виключені з ринкового обігу.

Своєрідною альтернативою викладеному вище методу внутрішнього ціноутворення може бути такий метод установлення цін на внутрішні деталі та вузли, який базується на фактичній ціні реалізації готової продукції підприємства. При визначенні внутрішніх цін на проміжні продукти з фактичної ціни готової продукції віднімають витрати виробництва та прибутки підрозділів постачальників [4].

Процес розрахунку здійснюється у зворотному порядку послідовності технологічного процесу виробництва. На практиці такий метод внутрішнього ціноутворення використовує японська компанія «Мацусіта». За оцінками фахівців, у цьому разі структура внутрішньої ціни така: витрати підрозділу постачальника -- 22%, прибуток -- 15%, різні ринкові надбавки -- 34%, торговельні націнки -- 19%, інші -- 10%. Приблизно таку саму структуру має внутрішня ціна, визначена на основі договірної ринкової ціни за кінцеву продукцію в американських децентралізованих компаніях.

При формуванні внутрішніх цін на базі ринкових цін на кінцеву продукцію виникає проблема визначення розміру прибутку у внутрішній ціні. Вирішуючи цю проблему на практиці, орієнтуються на галузеву норму прибутку або здійснюють це пропорційно витратам виробництва або обсягу товарообігу. Але в будьякому з названих варіантів не виключається можливість довільного розподілу прибутку, що може стати причиною зниження ефективності корпоративної системи управління.

Слід зазначити, що внутрішні ціни, визначені на основі ціни кінцевої продукції підприємства, часто призводять до викривлення сутності внутрішньогосподарських відносин в наслідок виникнення внутрішньогосподарської ринкової стихії, яка негативно впливає на налагоджений корпоративний механізм. Це може і спричинити небажану конкуренцію між підрозділами компанії.

На практиці підприємства часто узгоджують ринкові ціни на кінцеву продукцію, сформовані на договірній основі, з особливостями внутрішніх відносин, визначаючи внутрішню ціну на проміжну продукцію виходячи з існуючого рівня ринкових цін. Зауважимо, що ряд фахівців з внутрішнього ціноутворення виключають будь яку можливість використання альтернативних баз розрахунку, крім договірної ціни. При цьому як аргумент висувається небезпека послаблення ефективності корпоративної системи управління. При визначенні внутрішніх цін на основі договору між підрозділами постачальниками та підрозділами споживачами доцільно дотримуватися таких правил [11]:

підрозділам партнерам за внутрішньогосподарським договором надається свобода вибору в реалізації або придбанні продукції як у внутрішнього підрозділу, так і на стороні;

допускається мінімальне втручання арбітражного комітету компанії;

сторони зобов'язані інформувати одна одну про можливі альтернативні закупівлі та продаж.

Досвід практичної діяльності децентралізованих компаній свідчить про те, що внутрішні ціни, сформовані на договірній основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо в договір включається умова не купувати продукцію у «зовнішніх» постачальників, то у випадку, коли ринкова ціна менша за прямі витрати підрозділу постачальника, підприємство зазнає прямих збитків. Слід відзначити певний суб'єктивізм договірного підходу до встановлення вигоди лише протягом місяця. Тому вони, як правило, намагаються впроваджувати новації з моменту введення підприємством нових нормативів з тим, щоб якомога довше одержувати додаткові доходи. Такий варіант формування внутрішніх цін досить часто використовується в практиці американських децентралізованих компаній [5].

З теоретичної точки зору оптимальним визнається варіант ціноутворення на основі витрат. Особливо це стосується підприємств з капіталомістким виробництвом. Однак на практиці він використовується дуже рідко.

Модифікацією витратного методу ціноутворення є внутрішні ціни з надбавкою на прибуток. У такому вигляді внутрішня ціна наближається за своєю структурою до ринкової.

Виходячи з викладеного вище можна зробити висновок, що в системі внутрішнього ціноутворення необхідний поступовий перехід до розрахунків, що ґрунтуються на ринкових цінах. З метою поєднання переваг різних методів внутрішніх розрахунків підприємства намагаються використовувати комбіновані (змішані) методи внутрішнього ціноутворення в корпоративному механізмі управління.

У всіх існуючих методах внутрішніх розрахунків нижньою межею ціни є витрати (повні, виробничі, прямі, додані) підрозділу постачальника, а верхньою межею -- ринкова ціна. З точки зору партнерів внутрішніх угод (підрозділів постачальників та підрозділів споживачів проміжної продукції) такий діапазон внутрішніх цін загалом виправданий. Підрозділ постачальник не має сенсу реалізовувати свою продукцію за ціною, меншою за виробничі витрати, тоді як підрозділ споживач не заінтересований купувати внутрішню проміжну продукцію за ціною, вищою від ринкової. Існування підрозділів у вертикально інтегрованій компанії передбачає активне використання внутрішніх цін як інструмента корпоративної системи управління з метою формування розрахункового прибутку підрозділів. Таким чином, внутрішні ціни, які дають змогу приймати обґрунтовані управлінські рішення, базуються на конкурентній ринковій інформації про витрати та прибуток [13].

Основною формою планування витрат підрозділів як центрів відповідальності є складання їх бюджетів. Бюджет підрозділу - це розрахунок, що охоплює визначення всіх витрат підрозділу на виробництво продукції (надання послуг) за плановий період незалежно від рівня її готовності [8].

Бюджети підрозділів виконують такі важливі функції, як організуюча, контролююча і стимулююча.Організуюча функція бюджету полягає в тому, що, маючи встановлений плановий розмір витрат, працівник, відповідальний за їх рівень, намагається дотримуватись визначеного ліміту і норм використання ресурсів.Бюджети підрозділів дають змогу контролювати роботу працівників, відповідальних за рівень витрат. Це здійснюється порівнянням фактичних витрат з плановими, передбаченими в бюджетах. Відхилення аналізуються, що є основою для реалізації стимулюючої функції щодо працівників, які впливають на величину витрат і відповідають за неї. Стимулювання здійснюється через відповідальність за необґрунтовані витрати і заохочення в їх економії. Бюджет складають на основі виробничої програми, нормативної бази, а також цін і тарифів.

1.3 Бюджетування витрат як сучасний метод оцінки ефективності діяльності цеху допоміжного виробництва підприємства

Дійсне дипломне дослідження діяльності підприємства по випуску стільців та кресел на основі метало конструктивних силових елементів ЗАТ “Новий Стиль Україна”(м. Харків) показало, що для виробництва характерний малосерійний випуск одночасно біля 1600 моделей продукції. Така побудова товарного ряду продукції потребує одного з двох типів виробництва [46]:

а) або конструювання модифікацій продукції на основі стандартизованих елементів, які випускаються самим виробництвом, або закупаються у спеціалізованих виробників комплектуючих;

б) або наявності допоміжного виробництва оснастки під кожну модифікацію та ліній універсальних станків з швидкою переналадкою на новий тип продукції.

ЗАТ “Новий Стиль - Україна” на сучасному етапі використовує другий шлях розвитку виробництва, тобто стратегію орієнтації на замкнутий цикл виготовлення металевих основ та конструкцій стільців та крісел на власному виробництві з мінімізацією зовнішніх покупок комплектуючих.

Оскільки створений інструментальний цех допоміжного виробництва випускає технологічну оснастку, яка використається для випуску багатьох основних виробів підприємства, які ідуть на продаж, з економічної точки зору вироблена технологічна оснастка переносить свою вартість на вартість основних виробів аналогічно процесам амортизації основних засобів при кожному циклі виробництва. В той же час, період повного фізичного чи морального зношення технологічної оснастки настає, як правило, для малосерійного виробництва раніш ніж 1 рік, тобто технологічна оснастка може бути зарахована як швидкозношувальні предмети, вартість яких повинна списуватись на обмежену партію випуску основної продукції.

Враховуючи це, проблема оцінки ефективності діяльності цехів допоміжного виробництва та їх планового фінансування на сьогоднішній день на підприємствах не вирішена, а витрати цехів допоміжного виробництва плануються історично “від досягнутого рівня”.

Щоб обґрунтувати вибір оптимального фінансового, організаційного, технологічного й іншого варіантів діяльності, сьогодні гостро необхідні не тільки інструмент, що дозволяє оперативно і з більш високою точністю, ніж за старих часів, прораховувати очікувані витрати на альтернативні проекти, але і добре підготовлена база інформації, що забезпечує ефективне використання цього інструмента.

Інструмент -- це методологія та технологія визначення витрат. На жаль, вона залишилася практично тією ж, яка була в епоху планової економіки. Окремі групи витрат, зв'язані з рішенням локальних задач внутрішніх служб підприємства, виділяються в рамках звичних для економістів представлень: по місцях виникнення -- тільки для внутрифірмового госпрозрахунку; видам продукції, робіт і послуг -- для ціноутворення й аналітичних досліджень; економічним елементам -- для аналітичних досліджень; калькуляційним статтям -- для ціноутворення; календарним періодам -- для керування фінансовими потоками [10].

Тобто мається багато моделей обліку витрат, кожна з яких забезпечує можливість рішення свого (частки) набору задач. Але лихо не стільки в цьому, скільки у суті. Наприклад, і в нинішніх умовах облік витрат ведеться по надмірно укрупнених методиках -- почасти для зменшення трудомісткості обліку, почасти -- по інерції. Навіть упровадження комп'ютерних технологій не привело до якісних зрушень у даній області. Так, якщо узяти витрати по місцях виникнення, то їх як і раніше враховують на рівні цеху і вище. Тобто в нас дотепер немає навіть понять "собівартість на ділянці" і "собівартість на робочому місці". Природно, у цьому випадку страждає об'єктивність інформації, а сама головне -- зникає можливість її використання з метою керування на рівні більш "дрібних" структурних підрозділів, тобто там, де собівартість створюється. Інакше кажучи, показники витрат перестають бути параметром процесу діяльності, а виходить, непридатні для поточного керування [37].

Витрати на рівні ділянки або бригади починають застосовуватися тільки при впровадженні внутрішнього госпрозрахунку, причому вони зовсім не обов'язково погоджуються з підсумковими показниками цілого виробництва. Крім того, обліком витрат на великих підприємствах можуть займатися різні підрозділи (кожний у своїх цілях). У цьому випадку можлива неузгодженість інформації, що також є чинником утрати керованості.

Традиції ( не за формою, а по суті) зберігаються у відношенні адресності, ідентифікації місця виникнення витрат. Так, відповідно до діючих інструкцій величезні суми накладних загальногосподарських витрат враховуються переважно "котловим" методом, а потім, відповідно до яких-небудь формальних принципів, "навскидку" розносяться по підрозділах. Що, природно, приводить до необґрунтованого завищення цін на деякі види продукції і заниженню на інші. У колишніх умовах господарювання це майже не впливало на результати діяльності підприємства, зараз -- стає прямим шляхом до втрати конкурентоздатності. Більш того, накладні витрати виявляються фактично безконтрольними, тому з їхньою величиною приходиться просто миритися.

Таким чином, формальні звітні методи обліку витрат, створені для керування підприємствами в умовах планово адміністративної економіки, виявляються непридатними для модернізації під задачі керування в сьогоднішніх умовах. Можливо навіть, що нинішні проблеми керування підприємствами -- багато в чому результат не тільки застарілих технологій, але і закладених принципів при їхньому створенні.

Нові економічні реальності, безумовно, змушують вести пошук нових показників і нових методів обліку. Типовий приклад -- моделі обліку витрат на основі функціонально-вартісного аналізу. Однак вони не знайшли скільки-небудь широкого практичного застосування, видимо, внаслідок суб'єктивності методу виділення функцій і цілком очевидного їхнього відриву від змісту процесів діяльності. Тобто задача їх використання для керування всерйоз не ставиться [53].

Очевидно, що сьогодні на облік витрат як найважливіших характеристик діяльності повинні бути покладені якісно нові додаткові функції. Тобто витрати потрібно розглядати і як вимірники кінцевого результату діяльності в тривалому плановому періоді, і як засіб діагностування конкретної щохвилинної ситуації в процесі цієї діяльності. Причому як найбільш важливі показники повинні бути виділені ті, котрі відбивають безпосередньо сам зміст діяльності. І винаходити тут нічого не потрібно: принципи, що повинні бути реалізовані при формуванні систем керування підприємств у нових умовах господарювання, у загальному виді викладені в стандарті ДСТУ ІСО 9001--2001 по системах менеджменту якості. Це процесний підхід, системне керування діяльністю, ухвалення рішення на основі об'єктивної інформації. Необхідні лише найбільш адекватні показники і технології, що відповідають даним принципам [51].

Так, для реалізації процесного підходу у всіх видах діяльності підприємства потрібно виділити окремі процеси (наприклад, виконання одного окремо узятого замовлення або проекту), а кожному з них поставити у відповідність вимірювані показники, що характеризують результативність і ефективність діяльності. Завдяки такій постановці з'являється нова можливість простежити, як наростає додана вартість по технологічних маршрутах і підрозділам, тобто створити досить прозорі потоки інформації, що адекватно відбивають зміст процесів.

Треба сказати, що необхідність впровадження процесного підходу вже усвідомлена багатьма теоретиками і менеджерами практиками. Вони зрозуміли: такий підхід відкриває широкі можливості в області удосконалювання систем керування -- для застосування матричних організаційних структур, бюджетування окремих замовлень, проектів і організації внутрифірмового госпрозрахунку і є цілком реальним при сьогоднішньому рівні розвитку інформаційних технологій. Однак на практиці справа найчастіше зводиться до розмов про те, "як повинно бути". Рекомендацій же "як це зробити" поки немає. Хоча ясно, що для впровадження процесного підходу потрібно як мінімум одночасне простежування витрат по всіх об'єктах керування, а саме: по діяльності структурних підрозділів, виконанню одиничних замовлень і окремих проектів. Іншими словами, потрібне керування окремими процесами внутрішньої діяльності. Причому не тільки як самоціль (хоча і це надзвичайно важливо), але і як джерело інформації про виконані процеси, необхідної для рішення задач підприємства в цілому (ціноутворення, формування фінансових потоків і аналітичних досліджень).

Жоден із традиційних і запропонованих останнім часом методів обліку повною мірою цими можливостями не володіє. Тому назріла необхідність створення більш загальної моделі обліку, що поєднувала б можливості вже існуючих методів.

Один з варіантів такої моделі пропонується у роботі [52]:

1. Будь-яке підприємство в умовах ринку, мабуть, являє собою функціональну систему, створену для рішення конкретних задач власника. Результати її діяльності (якість продукції, задоволеність споживачів і персоналу, результативність і ефективність) можна оцінювати тільки комплексно. Тут вже неприпустимо, наприклад, окремо придумувати кількісні показники якості продукції або показника впливу на природне середовище. Усі вони повинні бути погоджені із системою показників, що входять до складу собівартості. Іншими словами, усі без винятку показники повинні розглядатися тільки як наслідок конкретного виконаного процесу (операції, виробничого завдання, проекту). Якщо спочатку виділити і формалізувати зміст процесів і звести їх у єдину систему, а вже потім вести кількісні розрахунки, то всі протиріччя в трактуванні результатів зникнуть.

2. Рішення задач будьяких видів і складності стає можливим при виділенні настільки малого об'єкта керування (одиничного процесу), що входить у кожний більш великий елемент діяльності. Зокрема, для задач менеджменту досить розглядати одиничну технологічну операцію, виконувану на окремому робочому місці -- виробничому, інженерному, постачальницькому, управлінському. Саме операція входить і в процеси діяльності підрозділів, і в замовлення, і в технологічні маршрути. Якщо ввести показник "вартість процесу виконання", тобто грошове вираження витрати ресурсів, використаних у процесі (енергоносіїв, інструмента, видаткових матеріалів, витрат кваліфікованої праці), то можна створити точну модель управлінського обліку. Поєднуючи окремі операції в сукупності процесів, можна побудувати модель, що характеризує, з погляду витрат, зміст будь-кого господарського процесу на підприємстві.

3. Наприклад, якщо до вартості процесу виконання завдання додати вартість процесів по ремонтообслуговуванню устаткування і утриманню працівників, з'являється якісно новий показник -- "собівартість продукції на робочому місці". Його достоїнство полягає в тому, що він цілком характеризує зміст діяльності і може бути переданий під відповідальне керування конкретній особі, тоді як у даний час ремонтний фонд прямо виділяється ремонтній службі, витрати на утримання робітників -- у розпорядження відділів праці і заробітної плати, а побачити суму витрат на окремому робочому місці в цілому просто не представляється можливим.

4. Пропонований підхід надає реальну можливість побачити розгорнутий зміст процесу діяльності на будь-кому робочому місці, що на сьогоднішній день не забезпечується ні одною моделлю обліку. У кінцевому рахунку стає реальним представити процес виконання одиничного замовлення з виділенням усіх робіт з його виконання в кожній із задіяних структурних одиниць, що сьогодні також не дозволяє зробити жодна з застосовуваних моделей обліку витрат.

5. З одного боку, здавалася б, надмірно глибока деталізація витрат і їхня прив'язка до "дрібного" процесам виключає "ручні" технології обліку і вимагає значних додаткових витрат на закупівлю ЕОМ і їхнього програмного забезпечення. Однак вони окупаються можливостями, що відкриваються. І це не тільки об'єктивізація витрат і підвищення аналітичних можливостей інформації, що збирається, але і чіткий розподіл і закріплення функцій, відповідальності і повноважень за підрозділами, а при необхідності -- і окремими працівниками підприємства, використання максимальне об'єктивних показників для оцінки якості їхньої діяльності. Значно спрощується система стимулювання, тобто ключова проблема внутрішнього бюджетного керування на підприємстві

Бюджет - це таблиця, що містить планові і фактичні показники, що описують динаміку розвитку об'єктів і бізнес процесів підприємства. Бюджет консолідує облікові дані по обраному напрямку або об'єктові бізнесу. Бюджет планується виходячи з норм, прийнятих у цьому напрямку або об'єкті, з обліком їхнього попереднього функціонування.

Бюджет є методологією оцінки ефективності діяльності внутрішньогосподарського механізму підприємства і , одночасно, інструментом керування на основі аналізу причин відхилення значень фактичних показників від планових.

Зведений (консолідований) бюджет промислової компанії складається з трьох бюджетів першого рівня -- операційного, інвестиційного і фінансового. Часто у вітчизняній літературі фінансовий бюджет визначають ще як «бюджет руху грошових коштів» або «грошовий бюджет». Це не зовсім коректно, тому що метою складання фінансового бюджету є не тільки планування грошових надходжень і витрат підприємства, але і, ширше, всіх оборотних коштів і короткострокових зобов'язань як основних факторів, що визначають поточну платоспроможність компанії [49].

Операційний бюджет фокусується на моделюванні майбутніх витрат і доходів від поточних операцій за бюджетний період. Отже, об'єктом розгляду операційного бюджету, є фінансовий цикл підприємства.

Інвестиційний бюджет розглядає питання відновлення і вибуття капітальних активів ( основних засобів і вкладень, довгострокових фінансових вкладень), що складає основу інвестиційного циклу.

Ціль фінансового бюджету -- планування балансу грошових надходжень і витрат, а в більш широкому змісті -- балансу оборотних коштів і поточних зобов'язань для підтримки фінансової стійкості підприємства протягом бюджетного періоду.

«Вихідними» результатами бюджетного процесу є планові форми зведеної фінансової звітності:

звіт про фінансові результати (прибутках і збитках) -- «вихідна» форма операційного бюджету;

звіт про рух грошових коштів і звіт про зміну фінансового стану -- «вихідні» форми фінансового бюджету;

звіт про інвестиції -- «вихідна» форма інвестиційного бюджету;

баланс -- інтегральна «вихідна» форма, що поєднує результати всіх трьох основних бюджетів, що складають зведений бюджет підприємства.

Структура зведеного бюджету промислового підприємства показана на схемі рис.1.1.

Рис.1.1. Блок-схема складання зведеного (консолідованого) бюджету

промислового підприємства [51]

Операційний бюджет складається з ряду бюджетів (або під бюджетів) другого рівня:

бюджету продажів;

бюджету виробництва;

бюджету запасів готової продукції (товарних залишків);

бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат;

бюджету закупівель.

У свою чергу, деякі бюджети другого рівня складаються з бюджетів третього рівня, бюджети третього рівня можуть розпадатися на бюджети четвертого рівня і т.д., у залежності від масштабів і різноманіття господарських операцій підприємства. Наприклад, бюджет виробничих витрат є бюджетом 3го рівня і включається в бюджет виробництва, а бюджет прямих матеріальних витрат -- бюджетом 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат.

Таким чином, для зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства характерна багатоступінчаста ієрархічна структура (рис.1.2).

Рис.1.2. Ієрархічна структура зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства [51]

Кожний з підбюджетов різних рівнів займає свою, строго визначену «нішу» і грає свою чітку роль у технології складання зведеного бюджету компанії.

Основні поняття і категорії зведеного (консолідованого) бюджету промислового підприємства, наведеного на рис.1.1, є наступними:

Зведений(консолідований) бюджет (від англ. master budget) -- план діяльності підприємства на встановлений період часу (бюджетний період), виражений у ряді цільових (бюджетних або планових) показників, що охоплюють усі сегменти бізнесу компанії і підрозділи, що складають її організаційну структуру. У вітчизняній і перекладній літературі також часто зустрічаються визначення «основний бюджет», «майстербюджет». Зведений бюджет складається з трьох подбюджетов 1го рівня: операційного, інвестиційн і фінансового.

Операційний бюджет -- підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом доходів ( виторгу), витрат (собівартості) і кінцевих фінансових результатів (прибутку) підприємства на бюджетний період. Операційний бюджет складається з ряду подбюджетов 2го рівня: бюджету продажів, бюджету виробництва, бюджету запасів готової продукції, бюджету постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат, бюджету закупівель.

Інвестиційний бюджет -- підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом капітальних витрат і довгострокових фінансових вкладень підприємства на бюджетний період. У літературі також зустрічається визначення «бюджет капіталу».

Фінансовий бюджет -- підбюджет 1го рівня, що входить до складу зведеного бюджету підприємства і є планом, поперше, грошових надходжень і витрат, подруге, руху всіх ліквідних ресурсів (оборотних коштів) і поточних зобов'язань підприємства на бюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «грошовий бюджет», «бюджет руху грошових коштів».

Бюджет продажів -- підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом доходів від продажів (виторгу), фізичного обсягу і структури продажів, собівартості продажів (реалізації) і збутових (прямих комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.

Бюджет виробництва -- підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом фізичного обсягу і структури випуску (виробничої програми) і виробничих витрат і собівартості випуску підприємства на бюджетний період.

Бюджет запасів (готової продукції) -- підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом зміни вартісного і фізичного обсягу і структури запасів готової продукції підприємства за бюджетний період.

Бюджет закупівель -- підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом закупівель матеріальних оборотних коштів (сировини, матеріалів і комплектуючих) і зміни складських запасів матеріальних оборотних коштів підприємства за бюджетний період. У літературі зустрічаються також визначення «бюджет постачання», «бюджет заготовляння».

Бюджет постійних витрат -- підбюджет 2го рівня, що входить до складу операційного бюджету і є планом постійних (загальногосподарських і загальних комерційних) витрат підприємства на бюджетний період.

Бюджет виробничих витрат -- подбюджет 3го рівня, що входить до складу бюджету виробництва і є планом величини і структури виробничих витрат за бюджетний період.

Бюджет збутових (прямих комерційних) витрат -- підбюджет 3го рівня, що входить до складу бюджету продажів і є планом прямих комерційних витрат у розрізі збуту окремих видів продукції за бюджетний період.

Бюджет прямих матеріальних витрат -- підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частині витрати матеріальних і фінансових оборотних ресурсів (сировина, комплектуючі матеріали, субпідряд сторонніх організацій) за бюджетний період.

Бюджет прямих витрат праці -- підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом прямих виробничих витрат у частині прямих витрат по оплаті праці за бюджетний період.

Бюджет загальвиробничих витрат -- підбюджет 4го рівня, що входить до складу бюджету виробничих витрат і є планом усіх непрямих виробничих витрат підприємства за бюджетний період.

Управлінський баланс -- основний плановий і звітний документ зведеного бюджету, що містить дані про зміни величини і структури активів і джерелах фінансування діяльності підприємства за бюджетний період.

Бюджет розвитку -- один з варіантів складання довгострокового бюджету, у якому інвестиційний бюджет має не тільки видаткову, але і дохідну частину, обумовлену як доход від інвестиційних вкладень за інвестиційний цикл (термін корисної служби інвестицій).

Індикативний бюджет -- один з варіантів складання довгострокового бюджету, при якому бюджетні показники не є обов'язковими для центрів відповідальності (підрозділів) і виконують функції довгострокових орієнтирів розвитку бізнесу при виконанні підрозділами бюджетного завдання на поточний (короткостроковий) бюджетний період.

Оскільки поняття рентабельності та прибутковості продукції для оцінки діяльності допоміжних цехів виробництва підприємства не має прямого сенсу, єдиним об'єктивним методом оцінки ефективності їх діяльності є методологія бюджетування центру витрат.

Бюджетування інструментальних цехів допоміжного виробництва на підприємстві виконується згідно сучасній концепції витрат у центрі класифікації, що передбачає взаємозв'язок між обсягом виробництва , витратами і ціною на даний вид товарів. Витрати поділяються на незалежні і залежні від обсягу виробленої продукції [47].

Постійні витрати не залежать від величини виробництва, існують і при нульовому обсязі виробництва. Це попередні зобов'язання підприємства (відсотки по позиках і ін.), податки, амортизаційні відрахування, оплата охорони, орендна плата, витрати на обслуговування устаткування при нульовому обсязі виробництва, зарплата управлінського персоналу і т.д. Перемінні витрати залежать від кількості виробленої продукції, складаються з витрат на сировину, матеріали, зарплату робітникам і т.д. Сума постійних і перемінних витрат утворить валові витрати суму грошових витрат на виробництво визначеного виду продукції.

В Україні широко використовується категорія собівартість, що представляє собою сумарні витрати на виробництво і реалізацію продукції. Собівартість реалізованої продукції (робіт, послуг) складається з виробничої собівартості продукції (робіт, послуг), що була реалізована протягом звітного періоду, нерозподілених постійних загальвиробничих витрат і наднормативних виробничих витрат.

У виробничу собівартість продукції (робіт, послуг) включаються:

прямі матеріальні витрати;

прямі витрати на оплату роботи;

інші прямі витрати;

перемінні загальновиробничі і постійні розподілені загальновиробничі витрати.

Перелік і склад статей калькулювання виробничої собівартості продукції (робіт, послуг) встановлюється підприємством.

До складу прямих матеріальних витрат включається вартість сировини й основних матеріалів, що утворюють основу виробленої продукції, покупних напівфабрикатів і комплектуючих виробів, допоміжних і інших матеріалів, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат.

До складу прямих витрат на оплату роботи включаються заробітна плата та інші виплати робітникам, зайнятим у виробництві продукції, виконанні робіт чи наданні послуг, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат.

До складу інших прямих витрат включаються всі інші виробничі витрати, що можуть бути безпосередньо віднесені до конкретного об'єкта витрат, зокрема відрахування на соціальні заходи, плата за оренду земельних і майнових паїв, амортизація, витрати від браку, що складають вартість остаточно забракованої продукції (виробів, напівфабрикатів), і витрати на виправлення браку за винятком: остаточно забракованої продукції по справедливій вартості; суми, що відшкодовується працівниками, що допустили брак; суми, що отримана від постачальників за неякісні матеріали і комплектуючі вироби і т.п..

До складу загальновиробничих витрат включаються [47]:

а) Витрати на керування виробництвом (оплата роботи апарата керування цехами, ділянками і т.п.; відрахування на соціальні заходи і медичне страхування апарата керування цехами, ділянками; витрати на оплату службових відряджень персоналу цехів, ділянок і т.п.).

б) Амортизація основних засобів загальновиробничого (цехового, дільничного, лінійного) призначення.

в) Амортизація нематеріальних активів загальновиробничого (цехового, дільничного, лінійного) призначення.

г) Витрати на утримання, експлуатацію і ремонт, страхування, операційну оренду основних засобів, інших необоротних активів загальновиробничого призначення.

д) Витрати на удосконалення технології й організації виробництва (оплата роботи і відрахування на соціальні заходи працівників, зайнятим удосконаленням технології й організації виробництва, поліпшенням якості продукції, підвищенням його надійності, довговічності, інших експлуатаційних характеристик у виробничому процесі; витрати матеріалів, купівельних комплектуючих виробів і напівфабрикатів, оплата послуг сторонніх організацій і т.п.).

е) Витрати на опалення, висвітлення, водопостачання, водовідвід та інше зміст виробничих приміщень.

з) Витрати на обслуговування виробничого процесу (оплата роботи загальновиробничого персоналу; відрахування на соціальні заходи, медичне страхування робітників і апарата керування виробництвом; витрати на здійснення технологічного контролю за виробничими процесами і якістю продукції, робіт, послуг).

и) Витрати на охорону роботи, техніку безпеки й охорону навколишньої природного середовища.

к) Інші витрати (внутрішньозаводське переміщення матеріалів, деталей, напівфабрикатів, інструментів зі складів до цехів і готової продукції до складів; залишки незавершеного виробництва; недоліки і утрати від псування матеріальних цінностей у цехах; оплата простоїв і т.п.).

Загальвиробничі витрати поділяються на постійні і перемінні.

До перемінних загальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування і керування виробництвом (цехів, ділянок), що змінюються прямо (чи майже прямо) пропорційно до зміни обсягу діяльності. Перемінні загальновиробничі витрати розподіляються на кожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу (годин роботи, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.), виходячи з фактичної потужності звітного періоду.

До постійних загальновиробничих витрат відносяться витрати на обслуговування і керування виробництвом, що залишаються незмінними (чи майже незмінними) при зміні обсягу діяльності. Постійні загальвиробничі витрати розподіляються на кожен об'єкт витрат з використанням бази розподілу (годин роботи, заробітної плати, обсягу діяльності, прямих витрат і т.п.) при нормальній потужності. Нерозподілені постійні загальвиробничі витрати включаються до складу собівартості реалізованої продукції (робіт, послуг) у періоді їхнього виникнення. Загальна сума розподілених і нерозподілених постійних загальвиробничих витрат не може перевищувати їхню фактичну величину. Перелік і склад перемінних і постійних загальвиробничих витрат встановлюється підприємством.

Витрати, зв'язані з операційною діяльністю, що не включаються в собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг), поділяються на адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати.

Керування витратами на підприємстві передбачає їхню диференціацію по місцях і центрам відповідальності. Місце витрат - це місце їхнього формування (робоче місце, ділянка,цех). Під центром відповідальності - розуміють організаційна єдність місць витрат з центром відповідальності за їхній рівень.

Оскільки бюджетування -- це відповідальна система фінансового планування бізнесу, то вона повинна передбачати відповідний зворотний зв'язок. Роль зворотного зв'язку грає контроль виконання бюджету [1].

Бюджетування без зворотного зв'язку безглуздо. Будьяка система є життєздатною, якщо має у своєму складі елементи зворотного зв'язку, що передбачають аналіз того, що зробила система, і поточне корегування поводження системи в міру надходження сигналів про її стан. Система контролю виконання бюджету на підприємстві є своєрідним моніторингом фінансового стану підприємства. Важливість цієї системи не викликає сумнівів. Говорячи про шляхи практичної реалізації системи контролю, варто брати до уваги стратегічне позиціонування підприємства.

Процес контролю виконання бюджету природним образом починається ще з розробки бюджету, якому передує робота зі збору й аналізу необхідних даних. Справа в тім, що при розробці бюджетних форм варто передбачати їхню максимальну сумісність зі звітами, щоб процедура контролю була максимально зручною: після реалізації бюджету замість планових форм (основних бюджетів) з'являються відповідні звіти, що повинні успадковувати формат бюджетних таблиць. Важливо зробити гармонізацію між системою обліку і системою бюджетування, у іншому випадку, бюджет залишиться тільки планом, а перевірити його фактичне виконання буде неможливо. Зіставлення планових і фактичних значень є ключовим елементом системи контролю виконання бюджету. Таке зіставлення найбільш наочне й інформативно робити у відносному вираженні. Потім настає стадія аналізу результатів контролю, що приводить до кульмінації всього процесу. При цьому з'ясується, хто і що не так зробив і кого треба покарати, а кого -- заохотити. Але на цьому керуюча функція системи контролю не вичерпується: необхідно з'ясувати, коли повинні бути усунуті негативні результати, виявлені в процесі контролю, і, нарешті, скільки ще треба продати, одержати грішми і т.д., для того щоб виправити положення.

Ключовим елементом системи контролю є «відхилення». При цьому передбачається використання методу виключення, відповідно до якого менеджер зосереджує увагу тільки на значимих відхиленнях і не звертає уваги на показники, що виконуються задовільно. Загальна схема бюджетного контролю по відхиленнях представлена на рис.1.3.

Рис.1.3. Загальна схема бюджетного контролю [51]

У процесі контролю виконання бюджету плановані і фактичні дані деталізуються до вихідних складових, щоб визначити, що саме привело до розбіжності. Приклад деталізації даних у процесі контролю показаний на рис.1.4.

Рис.1.4. Приклад деталізації даних у процесі

аналізу виконання бюджету [51]

Варто розрізняти чотири підходи до реалізації системи контролю бюджету підприємства:

1. Простий аналіз відхилень, орієнтований на коректування наступних планів;

2. Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення;

3. Аналіз відхилень в умовах невизначеності;

4. Стратегічний підхід до аналізу відхилень.

Простий аналіз відхилень виконується у відповідності зі схемою (Рис.1.5). Суть підходу полягає в тому, що система контролює стан виконання бюджету зіставленням бюджетних показників і їхніх фактичних значень. Якщо відхилення носить істотний характер, то фінансовий менеджер приймає рішення про необхідність вносити відповідні корективи в бюджет наступного періоду. У іншому випадку ніякі коригувальні дії не виконуються.

У цьому зв'язку важливим є питання про істотність витрат. Представляється, що як критерій для визначення важливості витрат варто використовувати підсумкові бюджетні показники, наприклад, величину сумарного грошового потоку (або суму чистого прибутку). Маючи відповідну комп'ютерну програму, фінансовий менеджер розраховує наслідки конкретного відхилення фактичних показників від планових значень на величину сумарного грошового потоку. На підставі відхилення фактичного сумарного грошового потоку від планового значення робиться висновок про необхідність робити корегування плану наступного періоду.

Рис.1.5. Схема простого аналізу відхилень [51]

Аналіз відхилень, орієнтований на наступні управлінські рішення, припускає більш детальний факторний аналіз впливу різних відхилень параметрів бізнесу на прибуток або грошовий потік. Власне кажучи, виконується декомпозиція впливу всіх, разом узятих, відхилень на величину підсумкового показника.

Технологія проведення такого контролю виглядає в такий спосіб [31]:

Крок 1. Установлення факторів, що впливають на величину підсумкового показника.

Крок 2. Визначення сумарного відхилення підсумкового показника від бюджетного значення.

Крок 3. Визначення відхилення підсумкового показника в результаті відхилення кожного окремого фактора.

Крок 4. Установлення пріоритетів впливу окремих факторів на величину підсумкового показника.

Крок 5. Складання остаточних висновків і рекомендацій у частині управлінських рішень, спрямованих на виконання бюджету.

Аналіз відхилень в умовах невизначеності передбачає трохи іншу схему прийняття рішень у відношенні істотності відхилень. Відповідно до неї, усі параметри бізнесу (ціни, обсяги, видаткові коефіцієнти і т.д.) визнаються невизначеними значеннями і задаються не у вигляді окремих чисел, а у вигляді інтервалів невизначеності. Таке ж припущення робиться у відношенні всіх параметрів бізнесу, підданих відхиленням.

Невизначеність у відношенні параметрів бізнесу породжує невизначеність результуючого річного грошового потоку або/і прибутку, якщо останній також є предметом аналізу. Оцінити невизначеність грошового потоку можна за допомогою статистичного моделювання.

Відповідно до результатів моделювання встановлюється інтервал невизначеності . Контроль виконання бюджету виконується в такий спосіб. Якщо фактичне значення результуючого параметра потрапило в інтервал невизначеності, отриманий у результаті статистичного моделювання, то виконання бюджету можна вважати успішним. У іншому випадку необхідно зробити додатковий аналіз, спрямований на зменшення невизначеності параметрів бізнесу. Це у свою чергу викликає необхідність застосування відповідних управлінських рішень. Не виключено, що фінансовий менеджер прийме рішення використовувати другий підхід до контролю бюджету.

Стратегічний підхід до аналізу відхилень базується на переконанні, що оцінка результатів діяльності підприємства, зокрема, виконання бюджету, повинна здійснюватися з урахуванням стратегії підприємства і поставлених цілей. Відповідно до даного підходу, фінансовий менеджер при проведенні контролю виконання бюджету повинний аналізувати ступінь відповідності фактичної діяльності поставленим довгостроковим цілям (наприклад, ступінь виконання стратегічних і довгострокових цілей у форматі збалансованої системи показників). У випадку значних відхилень фактичних даних від запланованих у бюджеті (і якщо встановлено, що відхилення відбулося внаслідок планування) коректується не тільки бюджет, але і стратегія компанії, а також довгострокові цільові показники [38].

Варто підкреслити перспективність використання третього підходу, що базується на представленні параметрів бізнесу за допомогою інтервалів невизначеності. Интервальний метод контролю бюджету досить простий, оскільки працює в рамках дуальної схеми: якщо результуючий параметр потрапив в інтервал, те це «добре», якщо ні, бюджет вважається не виконаним. При цьому не слід боятися складностей, зв'язаних з імітаційним моделюванням бюджету.

Бюджетування зв'язує всі задачі з конкретними цілями фірми, чітко визначає відповідальних виконавців по кожній сфері і задачі, дозволяє ефективно керувати фінансовими ресурсами компанії. Бюджетування можна визначити як спосіб ведення бізнесу і контролю за діяльністю підприємства на різних рівнях керування від вищої ланки до окремих підрозділів. Бюджетування припускає формування бізнес-плану для кожного відділу, затвердження й аналіз річного, піврічного, квартального, місячного, тижневого бюджетів з боку ради директорів і вищого керівництва компанії. Таким чином, власники і менеджмент підприємства мають можливість щотижня здійснювати аналіз функціонування підприємства, знати, яка наявність коштів у компанії сьогодні і скільки буде завтра, контролювати положення, вживати заходи по оптимізації витрат.

В даний час загальна бухгалтерія на Заході підрозділяється, як правило, на дві підсистеми зовнішню фінансову і внутрішню управлінську (виробничу, експлуатаційну). Такий підрозділ обумовлений розходженням з метою і задачами зовнішньої і внутрішньої бухгалтерії.

У фінансовій бухгалтерії створюється інформація про поточні витрати у по елементному розрізі і доходах фірми, про стан дебіторської і кредиторської заборгованості, про розміри фінансових інвестицій і доходів від них, стані джерел фінансування і т.п. Одна з основних задач такої бухгалтерії вірогідність обліку фінансових результатів діяльності підприємства, його майнового і фінансового стану. Споживачами інформації при цьому є в основному зовнішні стосовно підприємства користувачі державні податкові органи, біржі, банки, фінансові інститути, постачальники і покупці, потенційні інвестори. Фінансова звітність не являє собою комерційної таємниці підприємства, вона відкрита до публікації і, як правило, завіряється незалежною аудиторською організацією.

Ведення фінансової бухгалтерії для підприємств і фірм є обов'язковим.

Міжнародні бухгалтерські стандарти, основні принципи обліку мають відношення саме до систем фінансового обліку. Що стосується внутрішньої облікової системи на підприємстві, то питання про те, створювати її чи ні, вирішує сама адміністрація фірми. У системі внутрішнього обліку створюється, насамперед, інформація про витрати.

Витрати виробництва один з основних об'єктів управлінського обліку. Вони групуються і враховуються по видах, місцям їхнього виникнення і носіям витрат. Місця виникнення витрат це структурні одиниці і підрозділи, у яких відбувається первісне споживання виробничих ресурсів (робочі місця, бригади, цехи і т.п.). Під носіями витрат розуміють види продукції (робіт, послуг) даного підприємства, призначені для реалізації на ринку [4].

У системі управлінського обліку обов'язково виділяються такі об'єкти обліку, як " центри відповідальності ". Керування витратами відбувається через діяльність людей, що повинні відповідати за доцільність виникнення того чи іншого виду витрат. Центр відповідальності структурний елемент підприємства, у межах якого менеджер відповідальний за доцільність понесених витрат.

Адміністрація вирішує сама, у яких розрізах класифікувати витрати, наскільки деталізувати місця виникнення витрат і як їх пов ' язувати з центрами відповідальності.

Іншим об'єктом управлінського обліку є результати, що можуть також враховуватися по місцях виникнення витрат і по носіях витрат. У процесі зіставлення витрат і результатів різних об'єктів обліку виявляється ефективність виробничо-господарської діяльності. Для забезпечення господарських зв'язків між внутрішніми підрозділами підприємства створюється система трансферного ціноутворення. Трансферна ціна (також представляє собою об'єкт управлінського обліку) це ціна, використовувана при розрахунках між внутрішніми структурними підрозділами підприємства за передані один одному продукцію, роботи і послуги.

Інформація управлінського обліку звичайно являє собою комерційну таємницю підприємства, не підлягає публікації і носить конфіденційний характер. Адміністрація підприємства самостійно встановлює склад, терміни і періодичність надання внутрішньої звітності, що є також одним з об'єктів управлінського обліку. Ця облікова система практично не регламентується західним законодавством.

Західні системи управлінського обліку можна класифікувати по ряду ознак.

Як першу ознаку класифікації можна запропонувати принцип взаємозв'язку обох облікових підсистем підприємства фінансової й управлінський. У практиці західного обліку застосовуються два варіанти зв'язку між управлінською і фінансовою бухгалтеріями. Цей зв'язок може здійснюватися за допомогою контрольних рахунків, якими є рахунки витрат і доходів фінансової бухгалтерії. При наявності прямої кореспонденції рахунків управлінської бухгалтерії з контрольними рахунками говорять про інтегровану (моністичну, однокругову) системі обліку на підприємстві. У цьому випадку мова йде про перший варіант зв'язку. Якщо система управлінського обліку автономна, замкнута, то використовуються парні контрольні рахунки того самого найменування, відомі як дзеркальні рахунки, чи рахунки екрани. Це другий варіант.

Контроль це функція менеджменту по оцінці одержуваних результатів і поточної діяльності організації, а також забезпечення нормального функціонування організації по досягненню поставлених цілей при оперативному керівництві й у довгостроковій перспективі. Контроль повинний попереджати появу кризових ситуацій. Контроль, як і планування, з яким він нерозривно зв'язаний, є безперервним процесом.

Контроль містить у собі наступні дії [1]:

розробка стандартів, нормативів і масштабів припустимих відхилень, що відповідають цілям організації і закладеним у її планах задачам;

розробка організаційної системи контролю;

вимір результатів, їхня оцінка, порівняння зі стандартами;

коректування діяльності організації, тобто модифікація цілей, перегляд планів, перерозподіл завдань, удосконалювання процесу керування, контролю і використовуваних технологій.

Контроль є фундаментальним елементом процесу керування. Ні планування, ні створення організаційних структур, ні мотивацію не можна розглядати цілком у відриві від контролю. Дійсно, фактично усі вони є невід'ємними частинами загальної системи контролю, яка має три основні види контролю: попередній, поточний і заключний. За формою здійснення всі ці види контролю схожі, тому що мають ту саму мету: сприяти тому, щоб фактично одержувані результати минулого якнайближче до необхідного. Розрізняються вони тільки часом здійснення.

Попередній контроль звичайно реалізується у формі визначеної політики, процедур і правил. Насамперед він застосовується стосовно трудових, матеріальних і фінансових ресурсів. Поточний контроль здійснюється, коли робота вже йде і звичайно виробляється у виді контролю роботи підлеглого його безпосереднім начальником. Заключний контроль здійснюється після того, як робота закінчена чи минуло відведене для неї час.

Трудомісткість збору реальної інформації про фінансово господарську діяльність залежить від наявності системи керування підприємством, автоматизованої бухгалтерії, розвиненості інформаційних технологій у цілому. У процесі формування бюджету паралельно створюються шаблони форм для введення і представлення прогнозних даних, у ці ж форми вводяться і реальні бюджетні дані.

Після одержання фактичних даних проводиться їхнє порівняння з плановими. Розрахунок відхилень по кожній зі статей бюджету є досить трудомісткою роботою, що найкраще автоматизувати. Після виявлення відхилень випливає їхній аналіз і виявлення причин виникнення. Створена бюджетна система повинна бути цілком прозорої і дозволяти чітко бачити причинно-наслідковий зв'язок між різними рядками бюджету. Наприклад, при наявності істотних відхилень в обсязі отриманих доходів (виторгу), фахівці повинні мати можливість оперативно переглянути планові і фактичні дані за ціною кожного з видів реалізованого продукту, обсягу реалізації, наданим знижкам, обсягу дебіторської заборгованості й інших факторів, що впливають на розміри виторгу.

Причини можливих відхилень можна розділити на дві основні групи:

а) у ході формування бюджету закладається цілий ряд передумов, таких як, прогнозні ціни на продукцію і сировину, величина попиту на продукцію, валютні курси. У процесі виробничої діяльності далеко не всі припущення збігаються з дійсністю і, у зв'язку з цим, виникають відхилення бюджетних даних від фактичних. У подібному випадку повинна бути передбачена можливість перерахування бюджетних даних з урахуванням зміни умов зовнішнього середовища. Після формування нової версії бюджету частина розбіжностей буде усунута.

б) друга група причин зв'язана з "промахами" у господарській діяльності підприємства. Наприклад, не були дотримані нормативи витрати сировини і матеріалів на одиницю продукції, що випускається, чи занадто високою виявилася частка браку. Подібні причини також повинні виявлятися в процесі контролю за виконанням бюджету і на їхній основі повинні робитися відповідні організаційні висновки.

РОЗДІЛ 2

АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ ЦЕХА ОСНАСТКИ ДОПОМІЖНОГО

ВИРОБНИЦТВА ПІДПРИЄМСТВА ПО ВИРОБНИЦТВУ МЕБЛІВ

ЗАО “НОВИЙ СТИЛЬУКРАЇНА”

2.1 Характеристика діяльності та продукції підприємства ЗАО “Новий стиль Україна”

Підприємство ЗАТ “Nowy Styl Ukraine”(“Новий СтильУкраїна”) - це спеціалізоване підприємство по випуску стільців і крісел на металевій основі для офісів, барів і ресторанів (витяг з номенклатури продукції наведений в Додатку А) [54].

У 1997 році на основі фірми «СІТ» у м. Харкові c участю фірми Nowy Styl (Польща) створено підприємство «Nowy Styl Ukraine», що стало четвертим підприємством у складі групи в Європі. До цього часу вже існували аналогічні підприємства в Польщі, Німеччині і Франції. Завдяки закордонним партнерам у найкоротший термін було освоєне виробництво металевих конструкцій, фарбування порошковими фарбами, організоване виробництво гнутоклеєних елементів з натурального шпону, а також професійна оббивка і зборка стільців.

У 1998 році представлення продукції на виставці «Меблі98» у Москві дозволило розширити коло клієнтів і почати експортувати продукцію в Росію. Організовується виробництво пластикової фурнітури і шкіряних крісел. Потужність металообробного і деревообробного виробництва збільшена в два рази.

У 1999 році на виставці «Меблі99» у Москві представлені не тільки стільці і крісла, але і комплектуючого власного виробництва. Реалізується проект по виробництву хромованих каркасів. Географія збуту розширена від Москви до Южно-Сахалинська. Почали експортувати продукцію в Бєларусь, Молдову, Киргизію і Казахстан. Ведеться будівництво власного заводу з замкнутим циклом «від гайки до крісла». Обновляється і розширюється парк металообробного устаткування, вводяться в експлуатацію верстати автомати і робототехнические системи.

У 2000 році одним з найважливіших напрямків діяльності підприємства була зміна асортименту відповідно до вимог ринку. Освоюється виробництво нових моделей шкіряних крісел серії «Новий Стиль Коллекшн». Ведеться робота зі створення нових моделей барних стільців. У 2001 році планується освоєння 30 тис.м. кв нових виробничих площ. Почали роботу власне виробництво пластику і деревообробка.

У 2001 році географія збуту і представлення продукції на світових меблевих виставках розширена до Китаю і Туреччини. На виставці «КиевЕкспоМебель 2001» компанія нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблi Украiни 2001» у номінації «Офісне крісло» і дипломом за краще оформлення виставочного стенда.

За результатами роботи 2001 року підприємство «Новий стиль - Україна» ввійшло у видання «Золота книга ділової еліти України». Нагороджені дипломом і медаллю від імені президента за великий внесок у розвиток економіки України і створення міжнародного іміджу держави.

У 2002 році Компанія завершила проект по запуску гальванічної лінії. Почато будівництво додаткових площ для групи підприємств. Компанія взяла участь у 2х найбільших меблевих форумах. На 9й міжнародній спеціалізованій виставці «КиевЭкспоМебель 2002» нагороджена дипломом лаурета конкурсу «Кращi меблi Украiни 2002» у номінації «Офісне крісло».

У 2003 році запущена в серійне виробництво «Нова колекція офісних стільців для людей». Колекція Ergonica - нове покоління крісел, гармонійно об'єднуюча поліпшені функціональні характеристики й ефектну зовнішність моделей. Впроваджена і постійно удосконалюється міжнародна система керування якістю ISO 9001:2000.

У 2004 році Компанія Nowy Styl Ukraine відкрила своє представництво в Росії. У рамках просування колекції Эргоника організований клуб для дилерів "Новий Стиль Дистрибьютор Клуб".

За результатами участі в Київській міжнародній спеціалізованій виставці "Київ ЭкспоМебель 2004" і в конкурсі "Кращі меблі України" компанія нагороджена дипломами "За офісне крісло GALANT GTR chrome ( Active1)" і за краще оформлення стенда.

На виставці в Москві "Меблі 2004 " компанія відзначені дипломом "За високу якість продукції":

офісні крісла оснащені високоякісними газамиліфтами.

сталева внутрішня конструкція і багатошарова фанера, використовувані в основі сидіння, дозволяють гарантувати довговічність зробленої продукції.

пружність сидіння і спинки забезпечується високоякісним поролоном.

крісла оснащені сертифікованими роликами і заглушками, що можуть використовуватися як на паркетному, так і на килимовому покриттях.

м'які підлокітники, зроблені із сучасних матеріалів - поліуретану і поліпропілену, дають відчуття комфорту і забезпечують більш зручне розташування рук.

широкий спектр квітів дерев'яних деталей крісел і 12 відтінків високоякісної шкіри дозволять вибрати крісло, що ідеально відповідає інтер'єрові офісу.

- гама використовуваних тканин нараховує більш 50 квітів.

Офісні крісла, зроблені компанією ЗАТ “Новий стильУкраїна”, оснащені сучасними механізмами, за допомогою яких можна легко регулювати висоту і глибину сидіння, а також висоту і кут нахилу спинки.

Це дозволяє :

легко регулювати сидіння стосовно спинки в пропорції 2:1, що завжди забезпечує найкраще положення під час сидіння.

ергономічний механізм SCHUKRA дозволяє змінювати кут нахилу спинки крісла, що дозволить підтримати правильну поставу і запобіжить сколіозові. Крісла з таким механізмом особливо рекомендовані вагітним жінкам і людям, що страждають остеохондрозом.

Продукція ЗАТ “Новий Стиль - Україна” в цінових діапазонах може бути розбита на 4 сегменти (Додаток Б) з широким діапазоном цін внутри сегмента:

а) Стільці на металокаркасі

- базові моделі від 39,0$ до 105,0$;

- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням - до 350$;

б) Крісла робочі на роликах

- базові моделі від 84,0$ до 180,0$;

- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням - до 440$;

в) Офісні крісла керівників

- базові моделі від 130,0$ до 440,0$;

- елітні моделі з додатковим обладнанням та хромуванням - до 550$;

г) Офісні крісла керівників на основі хромованої сталі