Менеджмент коммерческой деятельности ОАО "Связной-Сибирь"

Менеджмент коммерческой деятельности ОАО "Связной-Сибирь"

Оглавление

Введение

1. Маркетинговые технологии в организации

1.1 Маркетинг как способ экономических отношений организации со средой

1.2 Задачи маркетинга в торговле

1.3 Современные особенности маркетинг

2. Характеристика маркетинговой составляющей в деятельности ОАО «Связной-Сибирь»

2.1 Миссия, цели и корпоративная (организационная) культура компании

2.2 Внешняя среда и организационная структура ОАО «Связной Сибирь»

2.3 Поставщики и покупатели - ключевые элементы внешней среды торговой организации

2.4 Качество обслуживания как инструмент повышения продаж

3. Особенности маркетинговых технологий в торговой организации ОАО «Связной Сибирь»

3.1 Кадровая основа торговой организации: профили и функции менеджеров, система координации

3.2 Система мотивации торгового персонала, стиль управления в розничном секторе

3.3 Перспективы совершенствования управления в розничном секторе ОАО «Связной-Сибирь». Оперативная зона: «Томск»

Заключение

Список литературы

Введение

На сегодняшний день сложно рассматривать проблемы менеджмента без их конкретной привязки к определенному объекту и его особенностям. В данной работе рассматривается менеджмент в компании «Связной», а также подробно описаны проблемы маркетинга и управления персоналом. С нашей точки зрения, менеджмент как область знаний во многом зависит и дополняется частными его разделами, такими как менеджмент персонала, менеджмент мотивации, менеджмент коммерческой деятельности, маркетинг менеджмент. По этой причине в данной дипломной работе весь круг вопросов находится в системной взаимосвязи. ГК «Связной» был выбран для анализа, по той причине, что уже несколько лет профессиональная деятельность автора работы связана с этой организацией. Получаемые автором знания в университете позволяют грамотно оценивать практические ситуации и более полно использовать свой личный потенциал.

Объектом исследования является совокупность экономических отношений на предприятиях торговли.

Предметом исследования является практическая реализация маркетинговой деятельности и менеджмента в торговых организациях, занимающихся цифровой техникой.

Целью дипломной работы является систематизация практических знаний и умений на основе изучения теории маркетинга и менеджмента и разработка рекомендаций для совершенствования практической деятельности на предприятии ОАО «Связной-Сибирь». Задачами дипломной работы являются:

- определение маркетинга как управленческой функции;

- анализ миссии, целей и ценностей, организационной культуры как элементов внутренней среды организации;

- анализ внешней среды ГК «Связной»;

- рассмотрение качества обслуживания как ключевого инструмента повышения продаж в салонах «Связной»;

- детальное изучение профилей и функций менеджеров в ОАО «Связной Сибирь»;

- изучение механизмов мотивации, стиля управления в салонах «Связной»;

- разработка рекомендаций по совершенствованию менеджмента и маркетинга в оперативной зоне: Томск.

Теоретическим основанием работы послужили работы таких известных зарубежных и отечественных специалистов как Ф. Котлер, П. Друкер, Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Р. Баррера, В.В. Радаев, И.Б. Манн, В.В. Козлов и другие.

Структура работы достаточно комплексна, однако она обосновывается стремлением раскрыть большинство практических вопросов, которые существуют в ежедневной практике деятельности менеджеров в исследуемой организации. Раскрытие теоретических вопросов в данной работе неразрывно связано с практикой.

Основные методы исследования следующие: системный подход к изучению явлений, метод комплексности, метод сравнения и сопоставления, анализа и синтеза.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, приложений.

1. Маркетинговые технологии в организации

1.1 Маркетинг как способ экономических отношений организации со средой

Изучение любого предмета или явления начинается с определения, которое позволяет отличать данный предмет от всех прочих, а также содержит сведения о природе и сфере приложения изучаемого предмета и явления.

Американская ассоциация по маркетингу определяет Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. - СПб.: Питер, 2009. - С.13. маркетинг как совокупность процессов планирования, создания, продвижения и распределения товаров и сервисов.

Один из первых отечественных авторов работ по маркетингу Д.И. Баркан трактует маркетинг как комплекс действий фирмы в условиях рынка, превращающий нужды потребителей в доходы фирмы.

М.В. Власова считает, что «маркетинг» происходит от слова «market» (рынок) и буквально означает работу на рынке, использование его законов, изучение и удовлетворение деланий потребителей.

Близким к предыдущему является определение П.С. Завьялова, считающего, что в основе понятия «маркетинг» лежит термин «рынок». Это понятие в наиболее общем виде подразумевает рыночную деятельность, причем такой вид рыночной деятельности, при котором используется системный подход и программно-целевой подход решения хозяйственных проблем, а рынок, его требования и характер реакции являются критериями эффективности деятельности.

А.П. Градов рассматривает маркетинг как особый вид деятельности, о котором в последнее время принято говорить как о «сердце» любой организации. Он не должен отождествляться со сбытом или торговлей; более точно можно было бы определить этот вид деятельности как выявление и удовлетворение потребностей (желаний) потребителей в ориентированных на рынок производственных организациях. Маркетинг, согласно точке зрения А.П. Градова, обеспечивает интеграцию всех функциональных структур для принятия рыночно-ориентированных решений.

Известный «крылатыми выражениями» П. Друкер говорит, что маркетинг играет важнейшую роль в управлении и не может рассматриваться только как обособленная функция. Маркетинг есть бизнес в целом, рассматриваемый с точки зрения конечного результата, т.е. с позиций потребителя. Успех дела определяется не производителем, а потребителем. Маркетинг слишком важен, чтобы отдать его службе маркетинга.

А.А. Браверман разделяет макро- и микромаркетинг, или внутренний маркетинг, который вместе с внешним маркетингом становится частью стратегического маркетинга. На макроуровне маркетинг, согласно представлениям автора, формирует рыночную среду, одновременно на микроуровне маркетинг выступает как инструмент встраивания предприятия в формируемую, в том числе и с помощью макромаркетинга рыночную среду и, что особенно важно обеспечивает привлечение инвестиций. С точки зрения скорости и качества формирования рыночной среды макромаркетинг играет самостоятельную и главенствующую роль.

Ф. Котлер представляет маркетинг как социальный и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд и потребностей как индивидов, так и групп посредством создания, предложения и обмена товаров.

Т. Левитт предупреждает, что маркетинг не следует отождествлять с продажей товаров. Если функция торговой системы состоит в том, чтобы убедить покупателя купить то, что уже произведено, задача маркетинга есть поставка на рынок того товара, в котором потребитель действительно нуждается.

Жан-Жак Ламбен анализирует различные значения этого слова и делает вывод о трех аспектах маркетинга: активного аспекта, связанного с проникновением предприятия на рынок, аналитического аспекта, направленного на понимание рынка, и идеологического аспекта, представляющего образ мышления.

Как видим, маркетинг в теории может пониматься достаточно широко, однако наша задача придти к определению, которое будет использоваться в данной работе. Возьмем за основу определение маркетинга предложенное кафедрой маркетинга СПбГУЭФ: «Маркетинг - это философия и инструментарий взаимодействия хозяйствующих субъектов социально экономической системы по поводу изучения, создания, воспроизводства и удовлетворения спроса конечных потребителей, их потребностей в товарах и услугах с целью получения прибыли или достижения иных результатов» Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Спб.: Питер, 2010. - С.23..

Маркетинговые функции, реализуемые субъектами рынка, включают, как правило, исследование рынка, разработку стратегии развития, планирование, организацию и контроль осуществления комплекса маркетинга. Конечные результаты видов деятельности субъектов рынка, производимые и продаваемые ими товары и/или услуги, рынки, на которых они выступают, а также степень их развитости во многом определят выбор реализуемой субъектом рынка концепции маркетинга (маркетинговой концепции).

Под маркетинговой концепцией понимается целостная совокупность положений и моделей разного порядка, конкретизированных и адаптированных к условиям существования данного объекта в очередном периоде в соответствии с объективными законами, закономерностями и принципами существования конкретной общественно-экономической формации, качественная реализация которых обеспечит эффективное достижение в требуемые сроки функциональных и/или стоимостных целей в рассматриваемой области.

Исходя из данного определения следует рассматривать существующие на практике виды маркетинговых концепций.

Концепция совершенствования производства (производственная концепция). Сущность данной концепции состоит в том, что потребители ориентируются на товары, которые широко распространены и продаются по доступным ценам. Предприятие направляет все свои усилия на обеспечение высокой серийности и реализации своей продукции всеми способами и через все имеющиеся каналы распределения. Производственная концепция оправдывает себя:

- во-первых, когда основная часть потребителей данного товара имеет сравнительно низкие доходы;

- во-вторых, когда спрос превышает предложение;

- в-третьих, когда расходы на производство товаров и резервы снижения себестоимости значительны.

Концепция совершенствования товара (продуктовая концепция) строится на представлении о том, что потребителя интересуют такие изделия или услуги, которые олицетворяют высокий уровень в техническом, эксплуатационном и качественном смысле; следовательно, производителю необходимо направить свои усилия на создание таких товаров и их непрерывное совершенствование.

Сбытовая концепция (концепция интенсификации коммерческих усилий) основывается на убеждении, что главное продать товар, не особенно задумываясь о последующей удовлетворенности покупателя, а также о возможности приобретения им другого товара данного предприятия в будущем. Другими словами, необходимый объем реализации продукции будет обеспечен, если применить соответствующие приемы сбыта товаров: рекламу, стимулирование.

Маркетинговая концепция исходит из убеждения, что цели предприятия, особенно долгосрочные, будут достигнуты, если точно определить потребности и желания соответствующих групп потребителей и предложить им такие товары, которые будут удовлетворять выявленные потребности более качественно и эффективно, чем товары конкурентов. Именно маркетинговая концепция ориентирует достижение целей производителя путем удовлетворения запросов потребителей.

Социально-ответственная концепция (концепция интеллигентного потребления, человеческая концепция, общественно-ответственный маркетинг) добавляет к двум рассматриваемым в предыдущих концепциях элементам - удовлетворению потребностей людей и достижению целей предприятия - еще и третий: последствия производства и потребления тех или иных товаров для общества в целом (чаще всего экологических). Корпоративное гражданское поведение выражается в развитии экономической и промышленной структуры региона, увеличении и сохранении уровня занятости, участии в образовательном процессе, защите физической среды, участии в общественной жизни региона, борьбе против социального исключения, предусматривающей отсутствие проигравших.

Производственная, продуктовая и сбытовая концепции относятся к группе традиционных, две последние - непосредственно к маркетинговым. Сравнение традиционного и маркетингового подходов в функциональном разрезе деятельности можно произвести на основе анализа по основным объектам, приведенным в таблице 1.

Концепция рыночной ориентации - новая философия бизнеса, которая в отличие от маркетинговой, предполагает, что фирма ориентируется не только на потребителя, но и на другие субъекты рынка - дистрибьютеров, конкурентов, лиц, оказывающих влияние в процессе решения о покупке, а также макромаркетинговую среду.

Нетрудно заметить, что сегодня по большинству позиций субъекты рынка в нашей стране отдают предпочтение маркетинговой концепции, но пока далеки от социально-ответственной концепции.

В следующем параграфе рассмотрим задачи маркетинга в торговле и специфику организации торговых предприятий.

Таблица 1

Сравнение традиционного и маркетингового подходов к деятельности предприятия

1.2 Задачи маркетинга в торговле

В экономике базовой деятельностью является производство товаров и услуг. Реализация товара является некой «надстройкой» производства, которая обеспечивает сбыт продукции. Однако в условиях современной экономики решающую роль занимает именно знание рынка, предварительная оценка рентабельности производства. Именно здесь и используются инструменты маркетинга. Маркетинг в торговой деятельности в целом повторяет общие особенности маркетинга. Однако в условиях торговой деятельности ключевым становится вопрос, не что и в каком количестве производить, чтобы не потерпеть убытки, а то, что и в каком количестве закупить, чтобы в дальнейшем выгодно продать. Если взглянуть системно на маркетинг в торговой организации, необходимо отметить, что торговое предприятие является одновременно и покупателем одних и тех же товаров и их продавцом. Принципиальная схема получения прибыли в торговле состоит в более дешевом приобретении товаров и более дорогой их реализации при снижении затрат в ходе реализации товаров. В изучении особенностей изучение маркетинга в торговле необходимо видеть ситуацию системно, то есть с учетом всех особенностей данного вида деятельности (маркетинга) и широкого круга экономических взаимосвязей, возникающего в практике маркетинга. Кроме этого, для более полного понимания сути маркетинга целесообразно воспользоваться методом аналогий и сравнения, методом дедукции (от общего к частному), то есть сопоставить общие особенности маркетинга в условиях современного производства и маркетинга в торговле.

Философия маркетинга предельно проста Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С. 189.: производитель должен выпускать такую продукцию, сбыто которой и получение фирмой (предприятием) намеченного уровня рентабельности и массы прибыли заранее обеспечены.

Потребитель выдвигает свои требования к продукту, его технико-экономическим характеристикам, количеству, срокам поставки и тем самым создает предпосылки для распределения рынка между производителями (продавцами). Возрастает значение конкуренции, борьбы за потребителя. Это заставляет производителей тщательно и глубоко изучать конкретных потенциальных потребителей и запросы рынка, который предъявляет высокие требования к качеству и конкурентоспособности продукции. Поэтому производитель уже целенаправленно ставит задачи перед научно-техническими разработками, требуя, чтобы их проекты отвечали определенным условиям, рассчитывает ориентировочно издержки производства (торговли), уровень цены, определяет наиболее рациональную технологию производства (организацию торговли), включая межфирменное и внутрифирменное кооперирование.

Маркетинговая деятельность фирмы направлена на то, чтобы достаточно обоснованно, опираясь на запросы рынка, устанавливать конкретные текущие и главным образом долговременные (стратегические) цели, пути их достижения и реальные источники ресурсов хозяйственной деятельности; определять ассортимент и качество продукции, ее приоритеты, оптимальную структуру производства и желаемую прибыль.

Производителю важно знать заранее спрос на выпускаемые им изделия, чтобы не расходовать впустую крупные финансовые, трудовые и материальные ресурсы, научный потенциал, чтобы быть уверенным, что произведенный продукт станет товаром.

Другими словами, производитель призван выпускать такую продукцию, которая найдет сбыт, принесет прибыль. А для этого нужно изучать общественные и индивидуальные потребности, запросы рынка как необходимое условие и предпосылку производства. Поэтому все больше углубляется понимание того, что производство начинается не с обмена, а с потребления. Эта концепция нашла свое отражение в маркетинге.

Именно всестороннее изучение спроса, потребностей и их учет в целях более правильной ориентации производства и составляют главное назначение маркетинговой деятельности в системе управления процессом производства.

На сегодняшний день маркетинг - это система управления, имеющая свои принципы, функции, структуры, нормативные и правовые акты.

· Основополагающий принцип маркетинга - обоснованный свободный выбор определенных целей и стратегий функционирования и развития предприятия (фирмы) в целом, направленных на нахождение наиболее эффективного сочетания производства новейшей продукции с продукцией уже выпускаемой или модернизируемой, а также предназначенной к снятию с производства.

· Важный принцип маркетинга - комплексный подход к увязке целей с ресурсами и возможностями предприятия, выработка путей достижения целей, что становится реальным только в результате разработки программ маркетинга по продукту и по хозяйственной организации в целом. Методы разработки таких программ требует ориентации на максимальное использование потенциальных возможностей и резервов производства.

· Характерный для маркетинга принцип - достижение оптимального сочетания в управлении фирмой централизованных и децентрализованных начал, постоянный поиск новых форм и инструментов повышения эффективности производства, творческой инициативы работников, направленной на создание необходимых условий для широкого внедрения нововведений, повышения качества продукции, сокращения издержек производства.

На реализацию принципов маркетинга ориентированы следующие его задачи Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С. 193.:

· более полный и тщательный учет требований рыночного спроса и запросов потребителей, их требования к качеству, технико-экономическим параметрам, новизне, дизайну на основе комплексного исследования рынков, разработки технической политики и проведения НИОКР;

· определение оптимального ассортимента выпускаемой продукции и структуры производства на основе экономического расчета: издержек производства (себестоимости) продукции, эффективности капиталовложений, возможности обеспечения материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами производства, получения прибыли;

· принятие обоснованных решений, эффективность которых определяется по конечному результату деятельности фирмы;

· разработка сбытовой политики на основе определения максимально выгодных каналов сбыта, системы товародвижения, организации послепродажного технического обслуживания, системы стимулирования сбыта и формирования потребностей потребителей.

Реализация указанных задач предусматривает установление обратной связи с рынком в целях корректировки расчетов в рамках маркетинговых программ, на основе которых принимаются решения на соответствующих уровнях управления.

Более подробно суть маркетинговых программ рассмотрим в следующем параграфе.

Указанные выше задачи маркетинга в торговле цифровой техникой имеют, с моей точки зрения, большую актуальность. Во-первых, торговля новинками мобильной связи имеет особенность в том, что клиент зачастую грамотен технически и желает, чтобы менеджер привел не только чисто технические причины приобретения именно этого товара, но и оценил его актуальную новизну, обосновал цену на товар, сравнил с ценами у конкурентов. Во-вторых, высококвалифицированный менеджер по продажам обязан хотя бы ориентировочно знать положение дел в компании производителе товаров или услуг, которые имеются в продаже, с тем, чтобы прогнозировать будущие новинки цифровой техники от конкретных производителей. В-третьих, менеджер по продажам цифровой техники обязан в совершенстве владеть существующими технологиями в практическом применении, с тем, чтобы продвигать дополнительные услуги в салонах сотовой связи, такие как настройка аппаратов, прием на экспертизу, бесплатное консультирование по широкому кругу вопросов. К примеру, бесплатное консультирование посетителей, которые еще ни разу не приобретали средства связи в данном салоне, может вызвать у посетителя стойкое чувство лояльности именно к этому бренду, т.к. в салоне всегда готовы помочь и проконсультировать в случае возникновения проблем. Соответственно возникает доверие клиента, которое перерастает в преданность бренду.

1.3 Современные особенности маркетинга

Реализация современных задач маркетинга происходит в рамках маркетинговых программ. Рассмотрим данный вопрос более подробно.

Маркетинговая программа является ядром маркетинга. Она кладется в основу планирования производства по каждому продукту в каждом хозяйственном подразделении фирмы. При этом маркетинговая деятельность нацелена не просто на достаточно точное определение спроса на конкретные товары и услуги, но и на предвидение, в каком направлении он будет изменяться под влиянием научно-технического прогресса, возросших покупательских способностей, требований к качеству и надежности продукции и т.д. Это можно сделать лишь на основе хорошо отработанной и поставленной системы изучения и комплексного учета требований рынка.

В организации маркетинговой деятельности в современной фирме особое внимание уделяется научно-техническим разработкам, ибо повышение эффективности производства и достижение высокого уровня качества продукции невозможно без настойчивого, целенаправленного внедрения нововведений. Качество новой продукции (услуг) необходимо оценивать с позиций требований потребителя, которым она должна соответствовать. Вместе с тем учитываются и конечные результаты хозяйственной деятельности фирмы - получение прибыли. Иначе говоря, на предприятиях маркетинг непосредственно увязывается с планированием.

Разработка маркетинговых программ предусматривает необходимость тесной увязки деятельности предприятия с субпоставщиками. Такая увязка начинается с совместной разработки видов изделий, включая компоненты, которые намечается использовать в конечной продукции. Это вызывает не только потребность заключения договоров с предприятиями-смежниками, но и их участие в распределении прибылей (доходов). Только в этом случае заключение хозяйственного договора предусматривает взаимовыгодный характер отношений между поставщиками промежуточной продукции и изготовителем конечной продукции. Маркетинг в этом случае базируется на четко продуманной и отлаженной организационной, экономической и правовой основах.

Вторая особенность организации маркетинговой деятельности фирмы состоит в том, что она включает как непременное условие моральное и материальное поощрение выдвижения сотрудниками новых технических идей и разработок, рационализаторских предложений и имеет механизм создания необходимых условий для их быстрейшего внедрения в производство. Такая деятельность в фирмах вменяется в обязанность управляющим, которые стремятся постоянно создавать экономические, организационные, моральные условия, обеспечивающие обновление выпускаемой продукции, наиболее полное использование всех возможностей и резервов для достижения результата.

В условиях современной научно технической революции маркетинг стал не только необходимым, объективно закономерным, но и возможным. Научно-технический прогресс, порождая новые потребности, одновременно создает и научно-техническую базу, математический аппарат для анализа и прогноза для осуществления многовариантных расчетов и выбора оптимального варианта.

Именно проведение таких расчетов - неотъемлемая черта современного маркетинга. Его применение предусматривает широкое использование экономико-вычислительной техники. Благодаря достижениям науки и техники стало возможным заранее проводить расчет платежеспособного спроса конкретных рынков, эффективности производства и его конечных результатов - получения прибыли по каждому выпускаемому продукту и ассортименту фирмы в целом.

Важное принципиальное значение имеет проведение различия между сутью (существом) маркетинга и особенностями его применения в зависимости от характера товара, удовлетворяющего те или иные потребности: конечного потребителя товаров личного потребления; потребителя продукции производственного назначения; потребителя услуг личного и производственного характера и др. Особенности применения маркетинга находят отражение в системе изучения и учета рыночного спроса, его тенденций и изменяющихся требований к товару. Конечный результат такой деятельности - получение заранее намеченной нормы прибыли как по каждому производственному отделению, так и по фирме в целом.

В организации маркетинговой деятельности делаются существенные различия в зависимости от характера продукта и его целевого назначения. Формы и методы маркетинговой деятельности, ориентированной на производство продукции производственного назначения (industrial products), существенно отличаются от форм и методов маркетинговой деятельности, ориентированной на производство продукции потребительского назначения (consumer products), предназначенной розничному потребителю Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - С.194..

Маркетинговая деятельность осуществляется и в сфере услуг (туристических, арендных, инжиниринговых, управленческих и др.), где она также ориентирована на учет и удовлетворение требований и потребностей в таких услугах на конкретных рынках, как внутреннем, так и внешнем, или их сегментах.

Учитывая вышесказанное, вполне правомерно рассматривать маркетинг как функцию внутрифирменного управления, назначение которой состоит в том, чтобы обеспечить деятельность фирмы исходя из всестороннего глубокого изучения и тщательного учета рыночного спроса, потребностей и требований конкретных потребителей к продукту, чтобы стало реально возможным получение наивысших конечных результатов: максимальной и устойчивой прибыли.

Суть маркетинга как управленческой деятельности состоит в том, что она направлена на ориентацию производства на создание таких видов продукции, которые отражают требования определенных рынков. Рыночный спрос изучается и кладется в основу деятельности фирмы с расчетом, что созданный товар будет реализован с помощью операций обмена и сможет обеспечить удовлетворение потребностей (производственных и личных).

Применительно к маркетингу широко используется терминология, предполагающая сочетание слова «маркетинг» с различными прилагательными: «международный маркетинг», «экспортный маркетинг», «производственный маркетинг» и др. Эти термины отражают не суть маркетинга, а сферу его применения, что находит отражение в конкретных целях маркетинговой деятельности и ее технологии в зависимости от субъекта хозяйственной деятельности, тогда как суть маркетинга во всех этих понятиях одинакова.

Маркетинг в соответствии с его сутью, требует широкого поиска, творческого подхода к решению конкретных задач производственной деятельности, независимо от формы собственности, в которой существует фирма или предприятие.

Маркетинговая деятельность в современных условиях развития научно-технического прогресса, с одной стороны, вызвана необходимостью приспособления к требованиям мирового рынка, где усиливается конкуренция, а с другой стороны, призвана оказывать регулирующее воздействие на формирование таких требований и, в конечном итоге, платежеспособного спроса на каждом конкретном рынке.

Стало необходимым ориентироваться на конкретный рынок, изучать спрос, тенденции его изменений и факторы, формирующие спрос на конкретные товары на мировом рынке. Возникла ситуация, когда потребовалась такая система управления производством, которая основывается на рыночной концепции в международном масштабе. Современная научно-техническая революция непосредственно связана с быстроменяющимися запросами мирового рынка, появлением все более сложного наукоемкого продукта. Выпуск этого продукта сосредоточен на крупных и крупнейших международных фирмах, имеющих широкую сеть подконтрольных зарубежных производственных предприятий, которые увязаны в единый технологический цикл.

2. Характеристика маркетинговой составляющей в деятельности ОАО «Связной-Сибирь»

2.1 Миссия, цели и корпоративная (организационная) культура компании

Главная цель существования организации обозначается как ее миссия.

Миссия организации - обобщающая идея, формирующая предназначение организации в обществе.

Как показывает зарубежный опыт Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С.18, значение миссии организации трудно переоценить. Она:

- обеспечивает направления и ориентиры для выработки целей и стратегий на различных организационных уровнях;

- влияет на имидж организации, информируя потребителей, партнеров, работников, общество в целом о том, что представляет собой данная организация, к чему она стремится, какие разделяет ценности;

- придает организации определенность и индивидуальность;

- является основой для формирования организационной культуры;

- помогает администрации управлять поведением индивидов, групп и всей организации.

В зависимости от содержания и назначения миссии организаций классифицируются следующим образом Там же.:

· миссия - «общечеловеческое предназначение»: служить человечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удобнее, комфортнее, заботиться о процветании общества;

· миссия - «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для клиентов и персонала, иметь лучшие результаты;

· миссия - «национальная идея»: каждому дому - компьютер, каждой семье - отдельную квартиру, каждому человеку - сотовый телефон;

· миссия - «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изделия; главное - забота о потребителе; наши клиенты уверены в будущем.

На основе миссии определяются конкретные цели организации. Как правило, они различны и многообразны.

Успешная реализация целей зависит от того, насколько правильно они выбраны и сформулированы. При целеполагании необходимо соблюдать определенные требования. Цели должны быть конкретными и измеримыми. Конкретные и измеримые формы создают базу отчета для последующих решений и оценки результатов.

Цели должны иметь временную характеристику. Следует точно определить не только, что и когда организация хочет делать. Обычно цели бывают долгосрочные (рассчитанные на пять, иногда больше лет), среднесрочные (от одного года до пяти лет) и краткосрочные (в пределах года).

Цели должны быть достижимыми. Если цели недостижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет.

Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

На основе целей организации формируются цели ее подразделений, групп и отдельных работников. Организация дает возможность людям достигать личных целей, реализовать коллективно то, что они не в состоянии осуществить индивидуально.

Таким образом, формируется иерархия целей. Руководитель должен координировать цели подразделений, отдельных групп и лиц, направлять их на выполнение целей всей организации, не допуская возникновения острых противоречий и конфликтов, влияющих на поведение организации.

Определение целей организации - должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» - представляет собой важнейший нравственный вопрос, который должен решать каждый руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре определяет устойчивость предприятия, обеспечивает ему долгосрочный интерес, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С.20..

Организация - сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это отличает одну организацию от другой и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то эта душа - организационная культура Там же. - С.50..

Носителями организационной культуры являются люди. Но в организациях с устоявшейся организационной культурой она как отделяется от людей и становится атрибутом организации, активно воздействуя на членов организации, модифицируя их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры.

В литературе часто встречается наряду с понятием «организационная культура» понятие «корпоративная культура». В разговорном языке сложился некий смысл понятия «корпоративная культура» как специализированный термин. Будем считать «организационную культуру» и «корпоративную культуру» синонимами, однако юридически, согласно Гражданскому кодексу РФ существуют определенные ограничения на использования термина корпорация.

Ментальный образ корпорации - это, скорее всего, американская транснациональная компания (ТНК) Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С.59. Очевидно, что малое предприятие или общественную организацию не назовут корпорацией. Не всякая компания - корпорация, следовательно, понятие «организационная культура» шире понятия «корпоративная культура».

Корпоративная культура - это основной компонент в выполнении основной миссии компании и достижении ею основных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.

Формирование организационной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации. Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно: воздействие рынка и социокультурных факторов. В целом же процесс создания оргкультуры компании можно представить в виде схемы (Рис. 1).

Рисунок 1 - Процесс создания организационной культуры компании

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2005, №6. - С.74-78.:

1. Идеал. Формулировка идеального состояния компании - то к чему она стремится как высшему достижению, часто выходящему за рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал разделялся руководителями и сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими для компании, хотя иногда для понимания ценностей можно сформулировать от противного - того, что плохо, недопустимо в организации.

3. Цели необходимо сформулировать основные долгосрочные цели, действительно являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании такие цели иногда называются «миссия».

4. Знания. Можно было бы сказать «ключевые компетенции», или «стратегические компетенции», если подобные термины используются в компании. Речь идет о самых общих формулировках знаний и практических навыков, необходимых для достижения поставленных целей.

5. Стиль поведения. Наиболее яркие, отличающие компанию приемы и принципы поведения, используемые в работе по достижению поставленных целей.

6. Климат. Самые простые и сразу заметные принципы взаимоотношений в компании, а также внешние атрибуты, вплоть до интерьера и фирменной символики.

7. Процедуры. Требования к управленческим технологиям компании, таким как целеполагание (планирование), система мотивации, политика в области управления персоналом и др.

Такое описание может быть составлено либо рабочими группами из числа руководителей и сотрудников, либо в результате проведения индивидуальных интервью. Идеальным считается сочетание обоих методов. При формулировании описаний необходимо помнить, что обычно существует определенное расхождение между существующей и желаемой корпоративной культурой, а также между точками зрения различных людей, поэтому каждый раз придется находить баланс между различными формулировками.

Проведем краткий обзор бизнеса Группы компаний «Связной», проанализируем заявленные миссию, цели и ценности организации.

"Связной" - федеральная розничная сеть, специализирующаяся на продаже услуг сотовых операторов, персональных средств связи, аксессуаров, портативной цифровой аудио- и фототехники. Компания является официальным дистрибьютором ведущих производителей GSM-телефонов и телефонов стандарта DECT, а также дилером крупнейших операторов сотовой связи. На сегодняшний день насчитывается более 1830 салонов ГК "Связной".

"Связной" - это торговая сеть европейского уровня с отличным качеством обслуживания. Собственный Учебный центр помогает персоналу компании постоянно повышать свою квалификацию и развивать мотивацию.

Реальное преимущество "Связного" - качество коммуникации с потребителем. Под качеством коммуникации подразумевается целый комплекс маркетинговой активности - от прямой рекламы до оформления мест продаж. При этом по таким факторам, как уровень цен, ассортимент и удобство мест продаж, сеть "Связной" входит в число лучших.

Наша Миссия

Мы служим людям. Мы создаем увлекательный мир мобильной коммуникации, общения и новых возможностей, - мир, в котором каждый человек находит понимание и радость. С нами просто, удобно, интересно.

Наше Видение

В мире, где устройства и технологии рождаются и устаревают с огромной скоростью, неизменными остаются только человеческие взаимоотношения и доверие.

Наши Ценности

Мы стремимся к постоянному развитию. Жажда новых знаний, обретение опыта и решительность, основанная на точном расчете, позволяют нам из множества новинок современного мира выбирать и первыми предлагать те из них, которые могут принести удовольствие людям.

Мы любим свое дело, и для нас нет большего счастья, чем разделить радость, которую дарит познание нового, с другими. Мы отдаем, чтобы обрести, протягиваем руку в надежде на ответное доверие. Мы помогаем заглянуть за горизонты завтрашнего дня. Мы делаем жизнь удобнее и интереснее.

Мы надежные партнеры. Нам доверяют потому, что мы говорим и делаем только то, во что верим сами. Мы ответственны, честны, понятны и последовательны Информация с официального сайта ЗАО «Группа компаний «Связной» Раздел: О Компании. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/about/.

Исходя из классификации миссий организации, мы можем отнести миссию и видение ГК «Связной» к миссии - «общечеловеческому предназначению».

Кроме этого можно выделить ключевые слова - смысловые конструкции, которые используются при формулировке миссии, видения и ценностей компании: «служение людям», «увлекательный мир», «новые возможности», «понимание и радость», «просто, удобно, интересно», «человеческие взаимоотношения и доверие», «постоянное развитие», «счастье», «удовольствие», «современный мир», «познание мира», «мы любим свое дело» и т.д.

Таким образом, создается мощный позитивный фон деятельности организации на уровне видения бизнеса, ключевые ценности организации активно пропагандируются с помощью различных средств корпоративной культуры.

В силу того, что ГК «Связной» объединяет 10 структурных единиц, цели у каждой единицы могут различаться. Однако существует общая формулировка цели ГК «Связной».

Стратегия развития группы компаний «Связной» направлена на увеличение рыночной доли, диверсификацию поставщиков, расширение продуктового ряда, рост стоимости бренда и экспансию в новые сегменты рынка услуг высокой добавленной стоимости в телекоммуникациях а также финансовых услугах.

Менеджмент «Связного» видит основную цель бизнеса компании в повышении акционерной стоимости путем увеличения выручки и рентабельности, а также в увеличении рыночной доли в России и в городах расположения салонов через использование основных конкурентных преимуществ товарного знака «Связной» Годовой отчет ОАО «Связной Сибирь» за 2008 год. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/upload/for_investors/svyaznoy_sib/year/god_syberia_2008_1.pdf.

Также можно выделить и то, что основная цель реализуется с помощью базовых направлений деятельности, которые можно отнести к подцелям.

Для достижения этих целей «Связной» реализует корпоративную стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

Рост рыночной доли

Компания «Связной» намерена увеличивать общее количество центров мобильной связи, открывая новые салоны с приемлемым уровнем рентабельности в регионах присутствия, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста. Этот план, в частности, предусматривает:

быструю экспансию в новые города;

увеличение рыночной доли в городах, где уже есть магазины сети;

увеличение продаж в существующих магазинах;

использование единого формата магазинов;

обеспечение наилучшего местоположения магазинов сети.

Усиление основных преимуществ бренда

Компания стремится увеличивать узнаваемость товарного знака и лояльность своих клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины сети, и обратить растущее количество посещений магазинов в фактические продажи. Для этого «Связной» намерен:

делать свои магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

улучшать обслуживание клиентов;

совершенствовать концепцию магазинов;

создавать и развивать новые проекты для увеличения числа постоянных покупателей.

Фокус на прибыльность

Компания намерена продолжать работу по повышению операционной эффективности своего бизнеса, уделив первоочередное внимание следующему:

экономии на масштабе;

управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

продолжению инвестирования в IT-систему;

персоналу как ключевому бизнес активу;

внедрению высокорентабельных телекоммуникационных услуг.

Развитие новых направлений

Компания намерена расширять спектр финансовых услуг для физических лиц. Помимо операций с потребительскими кредитами и приема большого спектра платежей, центры мобильной связи «Связной» во всех 465 городах своего присутствия начали оказывать услугу денежных переводов совместно с Российской платежной системой «Золотая корона».

До конца 2009 г. «Связной» планирует осуществить переводы денежных средств на сумму свыше 7 млрд. руб. и занять прочные позиции в этом сегменте рынка. Сейчас на финансовые услуги Годовой отчет ОАО «Связной Сибирь» за 2008 год. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/upload/for_investors/svyaznoy_sib/year/god_syberia_2008_1.pdf.

Исходя из теоретического определения признаков сформированной корпоративной культуры, названных выше, а именно: идеал, ценности, миссия, знания, стиль поведения, климат, процедуры - можно утверждать, что ГК «Связной» располагает ярко выраженной корпоративной культурой. В частности обратим внимание на наличие четко заявленных ценностей, наличие учебного портала для поддержки знаний у сотрудников, четко обозначенный стиль поведения в общении с клиентами, отработанные процедуры найма, координации, сопровождения сотрудников, налаженные стандарты общения между работниками во всей организации.

Приведем следующий пример: В компании «Связной» принято обращаться к друг другу на «ты» среди сотрудников, так как большинство сотрудников компании - это молодые люди и обращаться к друг другу на вы затрудняет процесс общения, т.к. психологически создает «отчужденность», напротив, при использовании подобного стиля общения обеспечивает тесный контакт и атмосферу сотрудничества.

2.2 Внешняя среда и организационная структура ОАО «Связной Сибирь»

В предыдущем параграфе нами были рассмотрены по большей части элементы внутренней среды ОАО «Связной Сибирь». В данном параграфе рассмотрим особенности внешней среды с позиций теории и практики, а также обратим внимание на организационную структуру организации, в которой я работаю.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х гг. ХХ в. Это стало одним из важнейших вкладов науку управления, поскольку подчеркивалась необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Даже если бы изменения не были столь значительны, руководителям все равно пришлось бы учитывать внешнюю среду, поскольку организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые влияют на его организацию. Более того, он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия.

Дадим определение внешней середе организации. Внешняя среда организации - это потребители, конкуренты, государственные и муниципальные органы власти, поставщики, финансовые организации и источники трудовых ресурсов, релевантные по отношению к операциям организации.

Один из способов определения окружения и облегчения учета ее влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы. Специалисты в области теории управления различают силы прямого и косвенного воздействия на организацию извне Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - С. 130.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние организации. Сюда относят: поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые не могут оказывать прямого немедленного воздействия на операции организации, но тем не менее сказываются на них. Сюда относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Относительно сети салонов «Связной» есть возможность рассматривать внешнюю среду локально. Речь идет о том, что каждый салон связи, находящий в каком-либо из районов города в лице сотрудников салона по-своему взаимодействует с внешней средой, а также имеет свою собственную внутреннюю среду. Далее в работе я буду обращаться к своему личному опыту работы в салоне «Связной» на пр. Фрунзе 93. Выделю несколько исключительных особенностей данного салона и района в котором он располагается, которые разделяются большинством сотрудников данного салона сотовой связи.

1. Район является густонаселенным, вблизи с нашим салоном существует множество конкурирующих салонов. Отсюда следует, что а) точка является одной из лидирующих по проходимости, б) точка находится в высоко конкурентной среде.

2. Социально-экономические особенности покупателей: а) относительно небольшие доходы; б) относительно низкий социальный уровень; в) возможность приобрести товар у конкурентов и, следовательно, прихотливость к сервису; г) в большинстве случаев средний возраст покупателей от 20 до 40 лет; д) высокая склонность к приобретению товара в кредит, относительно других салонов в городе; е) высокая доля постоянных покупателей по причине близости салона к жилому сектору.

3. Существуют некоторые сложности с органами государственной власти, так как точку хотят переместить (уже несколько лет).

4. Из факторов внутренней среды, которые дают основания для взаимодействия с внешней средой:

- неординарность руководителя салона (харизматичность, авторитет среди подчиненных, высокая степень самостоятельности в принимаемых им решениях);

- кадровый состав сотрудников (сложившийся коллектив, который умеет работать как команда); условия труда (график работы, наличие компьютеров, оборудования, внешний вид салона);

- высокие знания сотрудников в области продаж и техники, способность работать с любым клиентом;

- внутренняя информация (средства связи, доступ к учебному порталу непосредственно на рабочем месте, корпоративная почта, существующие планы работ, принятые в конкретном салоне правила взаимоотношений между сотрудниками).

5. Поставщики: городские электросети, служба уборки салона и территории, предприятия общественного питания. Сюда же отнесем поставщиков товаров и услуг. А именно представителей товарных брендов (например, представитель компании «Самсунг»), представителей сотовых операторов (МТС, Билайн и т.д.), представителей кредитных организаций (ХХХ, YYY Прим.: Некоторые сведения являются коммерческой тайной и не подлежат разглашению., и т.д.).

Далее рассмотрим некоторые элементы внутренней среды, через конкретный салон сотовой связи («Связной» Фрунзе). Проведем теоретический обзор вопроса, а далее практически раскроем его.

Все организации имеют некоторый тип более или менее формализованной структуры. Структуры включают в себя сеть социальных ролей и взаимоотношений и являются гарантией, что общие усилия определенным образом организованы и направлены на достижение конкретных целей.

Организации различны по своей сложности, но любой организации необходимо распределять общие управленческие задачи в различные сферы деятельности, распределять эти сферы деятельности по различным частям организации и устанавливать средства, чтобы контролировать, координировать и объединять их.

Структура организации - основа, позволяющая организации работать. Он состоит из единиц - отделов, секторов, управлений и официально назначенных рабочих групп, в которых сгруппированы работы, связанные с отдельными процессами, проектами, продуктами, рынками, потребителями, географическими зонами или профессиональными отраслями знаний. Структура показывает, кто отвечает за управление, координацию и выполнение этих работ, определяет иерархию управления - «субординацию», ясно показывая, таки образом, кто, перед кем и за что отвечает на каждом уровне организации.

Структуру обычно описывают в виде организационной схемы. На ней работники обозначены прямоугольниками, где указана их работа и их положение в иерархии, а отношения власти (указания и контроль) отмечены прямыми линиями.

Организационные схемы вертикальны по своей сути и поэтому искажают реальность Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С.14.. Они не дают никакого указания на горизонтальные или диагональные взаимоотношения, которые существуют внутри структуры между работниками различных подразделений и отделов, и не отражают того факта, что внутри любой иерархии информация, содержащая указания или контроль, не путешествует по всей структуре вверх и вниз, как подразумевается на схеме. На практике информация передается скачками (особенно информация, воспроизведенная на компьютере), а менеджеры и руководители скорее будут взаимодействовать с работниками более низких уровней, чем непосредственно подчиненным им.

Организационные схемы используются, чтобы в упрощенном виде определить, кто что делает и каковы иерархические линии власти. Но даже подкрепленные существующими в организации инструкциями (которых никто не читает и которые, в любом случае, устаревают сразу после их написания), они не могут выразить того, как организация работает на самом деле. Они могут, например, помочь определить работы - что от работников требуется делать, но они не показывают, какие роли работники играют в организации, какие - в общении между собой и как они истолковывают данные им роли Там же.

Рассмотрим наиболее известные типы организационных структур:

1) Дивизиональные организации. Процесс разделения на части подразумевает структурирование организации в обособленные секторы, каждый из которых связан с отдельной функцией - производство, продажи, движение товаров от производства к потреблению, обслуживание или работа на отдельном рынке. В секторе главного управления могут работать функциональные отделы таких сфер, как финансы, планирование, управление персоналом, юридическая или технологическая сфера, чтобы обеспечивать обслуживание секторов и, что особенно важно, до некоторой степени осуществлять функциональный контроль за их деятельностью. Степень контроля зависит от того, в какой мере организация решила передать власть из центра в стратегические единицы организации, тесно связанные с рынками, на которых они работают.

2) Децентрализованные организации. Некоторые организации, особенно многопрофильные корпорации, децентрализуют большинство видов своей деятельности и сохраняют только управленческий каркас, рассматривающий вопросы финансового контроля, стратегического планирования, юридического обеспечения и иногда, но не всегда, вопросы управления персоналом - особенно связанные с высшим руководством - в том, что касается аспектов, общих для разных групп (наем, развитие и оплата труда).

3) Матричные организации. Матричные организации основаны на целевых проектах. Разработкой, планированием или составлением программы проекта руководит директор или менеджер проекта либо, как в случае консультирования, руководители проекта сами делают назначения. У менеджеров проекта нет постоянного персонала, возможно за исключением некоторой административной/секретарской поддержки. Они должны привлекать членов своих проектных групп из отраслевых групп, каждую из которых будет возглавлять директор или менеджер. На постоянной основе он отвечает за обеспечение группы работниками, их развитие, управление ими и гарантирует, что они переведены в проектную группу в максимально возможном составе. Эти работники назначены в проектную группу и отвечают перед руководителем группы за достижение требуемых результатов, но они продолжают нести ответственность перед руководителем своей отраслевой группы за общие показатели ее работы и результаты в целом.

4) Гибкие организации. Гибкие организации можно отнести к категории произвольности - они способны быстро приспосабливаться к новым требованиям и действовать гибко; могут быть организованы как «трилистник» с ключевыми работниками, выполняющими основную и постоянную работу, работниками по контракту и временным персоналом, нанимаемым при необходимости. Эти организации также называют организациями «центр - периферия». Организация может применять стратегию количественной гибкости, означающую, что количество работников можно быстро увеличить или сократить в соответствии с изменившимся уровнем активности.

5) Организация, основанная на процессах. В основанной на процессах организации главное внимание уделяется горизонтальным процессам на границах между частями организации. Традиционные структуры организации включают в себя ряд отделов, действующих полуавтономно. Каждый из них обладает своей собственной, обычно разветвленной иерархией. Отделы действуют как вертикальные «трубы», и между тем, что делают они и что происходит за соседней дверью, существуют жесткие границы. Под сомнение поставлен тот факт, что процесс работы не должен прерываться, переходя из отдела в отдел, значит, необходима координация действий. Внимание сосредоточено на вертикальном взаимодействии основанном на власти управлении - структура «приказы и контроль». Горизонтальным процессам уделялось сравнительно немного внимания. Например, не было ясно, что удовлетворение потребностей заказчиков с помощью систем обработки заказов может быть исполнено на достаточно высоком уровне только при условии, что ход работ от продаж через производство в сферу распределения рассматривается как непрерывный процесс, а не как три различных вида деятельности. Другой горизонтальный процесс, привлекший внимание к необходимости пересмотреть структуру организации, - совокупное качество. Это не система «верх - низ». Она переходит через границы обособленных организационных единиц, чтобы гарантировать, что продукты и услуги качественны. Применение процесса реинжиниринга также показало необходимость объединить функционально обособленные задачи в единые горизонтальные рабочие процессы Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - С. 16..

В основанной на процессах организации все же будут существовать установленные функции, например, для производства, продаж и сферы дистрибуции. Но упор будет на том, как образом эти сферы работают вместе в многофункциональных проектах, чтобы справиться с такими предъявляемыми требованиями, как разработка «продукт/рынок». Группы совместно решают, как можно отреагировать на требования потребителей. Качество и постоянное улучшение рассматриваются как общая обязанность менеджеров и работников каждого отдела. Гладкое течение работы между отделами поддерживается наличием общих важнейших целей, и организация будет работать, объединяя ресурсы различных отделов в целевые или проектные группы.

Структура организации, описанная в организационной схеме не дает никакого реального представления о том, как организация функционирует. Чтобы понять это, необходимо рассмотреть различные процессы, происходящие внутри структуры: процессы взаимодействия и социальных взаимосвязей, передачи информации, поведения группы, лидерства, власти, политики и конфликтов Там же..

Я разделяю вышеназванную точку зрения на организационную структуру организации и считаю, что практика деятельности любой организации состоит из намного большего количества аспектов, которые могут быть обозначены теоретически. И все-таки попытаемся создать конкретную структуру исходя их конкретной ситуации. Я разделю структуру организации по уровням:

1) на уровне ГК «Связной» структурные элементы - это территориальные торговые сети, которые являются отдельными единицами, учебные центры, логистические и распределительные центры (как правило, это отдельные подразделения в составе территориальных сетей). Управленческий аппарат по всей России также может быть указан отдельно, как подразделение;

2) структура в каждой из территориальных сетей, в нашем случае ОАО «Связной-Сибирь»;

3) структура в конкретной оперативной зоне (в рассматриваемом случае - «Томск»);

4) структура в отдельно взятом салоне связи.

В целом логика построения структур в ГК «Связной» более похожа на дивизиональную организацию с отдельными секторами и приоритетом торговых операций, т.к. суть бизнеса ГК «Связной» - розничная торговля и наибольшее значение имеет то, как построена система сети салонов сотовой связи. Отдельный салон связи - это ключевая бизнес-единица компании. Остальные подразделения занимаются оптимизацией деятельности ключевых бизнес единиц. Не будем пока что углубляться в организационную структуру в салоне связи. Ограничимся лишь тем, что салон связи - это непосредственно точка продаж в ОАО «Связной-Сибирь». Остальные подразделения обеспечивают эффективное его функционирование. Перечислим их и кратко дадим характеристику каждому.

1) отдел коммуникаций. Отвечает за телекоммуникации между отделами, работу телефона горячей линии, выполняет функцию справочного бюро в организации.

2) отдел развития бизнеса. Занимается договорами аренды, проработкой новых проектов с точки зрения их экономической эффективности.

3) отдел торгового маркетинга. Занимается выработкой методов стимулирования продаж, ассортиментной политикой, выбором поставщиков.

4) отдел торговых операций. Занимается разработкой методов работы на конкретных точках, по узко определенным направлениям, общей координацией деятельности торговых точек. Один из главных отделов в компании в целом. В конечном счете каждая торговая точка входит в сферу компетенции этого отдела.

5) отдел комплексного мерчандайзинга. Отдел занимается разработкой стандартов размещения товара на витрине, контролем за исполнением стандартов, разработкой внешнего вида салонов сотовой связи.

6) отдел оперативного учета. Занимается контролем за соблюдением кассовой дисциплины, за наличием заявленного товара на складе, выявлением случаев небрежного отношения по отношению к имуществу компании, выработкой штрафов и поощрений, начислением и выплатой заработной платы.

7) отдел персонала. Занимается ведением кадровой документации, соблюдением норм трудового законодательства, планированием персонала, взаимодействием с сотрудниками по поводу приема на работу; по поводу переводов в другие должности, регионы, торговые точки; по поводу увольнений.

8) отдел учета и активации услуг. Занимается учетом работы с контрактами по услугам сотовой связи, по кредитным договорам, организацией документооборота по дополнительным услугам.

9) юридический отдел. Отвечает за исполнение ОАО «Связной Сибирь» действующего гражданского законодательства по всевозможным вопросам, урегулированием трудовых споров, юридических конфликтов с покупателями и заказчиками, с поставщиками.

10) отдел рекламаций. Занимается обслуживанием неисправной и бракованной техники, ремонтом. Также организует договоренности с сервисными центрами.

11) служба безопасности. Занимается организацией охраны торговых точек, оценкой личных дел сотрудников, разработкой требований соблюдения коммерческой тайны, предотвращением экономических преступлений, махинаций со стороны сотрудников и посетителей.

12) учебный центр. Занимается компетентностной подготовкой кадров. Обучает, организует корпоративные мероприятия, разработкой корпоративной культуры, наполнением учебного портала, разработкой обучающих мероприятий, организацией учебных программ, тренингов.

13) отдел наружной рекламы. Разрабатывает и внедряет способы рекламирования компании, товаров и услуг.

14) отдел ценообразования. Занимается формированием цен на товары и услуги в салонах «Связной», оценкой конкурентной ситуации каждой торговой точки, товарных позиций, брендов.

15) отдел PR, бренд-менеджмента. В задачи этого отдела входит организация взаимодействия компании с внешней информационной средой, организацией внутренней корпоративной культуры совместно с учебным центром, издательство корпоративной газеты, содержанием корпоративного сайта и доступа к нему, разработкой и содержанием веб-сайта для внешних пользователей, разработкой образа и имиджа компании, формированием ценностей на уровне компании, постановкой стратегических целей наряду с высшим руководством, подготовкой пресс-релизов.

2.3 Поставщики и потребители - ключевые элементы внешней среды торговой организации

Рассмотрим поставщиков и потребителей организации, как основные элементы внешней среды, так как в практической деятельности именно они и определяют успех компании на рынке.

С точки зрения системного подхода организация - это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов - это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, - один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Что именно могут поставлять поставщики организациям?

1) Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Примеры: машиностроительные фирмы, фирмы распределяющие товары (дистрибьютеры) и магазины розничной торговли. Невозможность обеспечения поставки в нужных объемах может создать большие трудности для таких организаций. К примеру, если магазин лишается какого-то продукта, потребители, скорее всего, уйдут к конкуренту.

Фирмы, для которых материалы - входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно осуществляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с в высшей степени взаимосвязанными поставщиками.

2) Капитал. Для роста и процветания фирме нужны поставщики не только материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы государственных учреждений, акционеры и частные лица.

3) Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации целей и задач, связанных с достижением поставленных целей, т.е. для эффективности организации как таковой.

Перечислим основных поставщиков ресурсов оперативной зоны «Томск» в компании «Связной»:

- производители сотовых телефонов и прочей цифровой техники;

- кредитные организации, в том числе инкассаторская служба;

- предприятия быта и энергетики;

- производители компьютеров и программных продуктов;

- охранные предприятия;

- арендодатели торговых площадей;

- продавцы канцелярских товаров и торговой техники (ККМ);

- рекламные фирмы - поставщики торговых площадей;

- строительные и монтажные организации-подрядчики (при осуществлении ремонтных работ);

- прочие организации и частные лица.

Создание потребителей, по мнению известного специалиста по управлению П. Друкера Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - С.139. - единственная подлинная цель бизнеса. Под этим понимается то, что само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Отсюда следует, что необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов.

Именно «маркетинговая точка зрения» на управленческие процессы широко распространена в мире. Также используется название «тотальный маркетинговый подход» Друкер Питер Ф. Эффективное управление предприятием. Пер с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 224 с.. Что касается торговли, то именно маркетинговая точка зрения на управление видится наиболее уместной.

В нашем случае потребители - это люди, которые, так или иначе, вступают во взаимодействие с салоном сотовой связи. Можно провести следующую классификацию потребителей, созданную М. Рафелом Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - С. 120.. Всех потребителей он разделил на пять групп:

1. Потенциальные покупатели - люди, которые могут быть заинтересованы в том, чтобы покупать именно у нас.

2. Посетители - люди, которые, по крайней мере, однажды побывали в нашей фирме (магазине).

3. Покупатели - те, кто приобрел одно или несколько изделий нашей фирмы.

4. Клиенты - люди, регулярно покупающие наши товары или пользующиеся услугами.

5. Приверженцы - те, кто всем рассказывает, какая прекрасная у нас фирма.

На практике классификаций можно привести гораздо больше по различным признакам. В общих чертах ежедневная работа с потребителями в салонах «Связной» выглядит следующим образом.

У салона существуют основные группы потребителей:

- посетители и покупатели товара;

- клиентыПрим.: В данном случае используется термин в свободном толковании. - желающие подключиться к сотовому оператору, либо желающие воспользоваться дополнительными финансовыми услугами;

- «платежники» (лица осуществляющие платежи без покупки товара или пользования услугой) по кредитам и «платежники» оплаты мобильной связи;

- клиенты - пользователи системы денежных переводов «Золотая корона».

В салоне работает терминал по оплате сотовой связи и прочих услуг, также есть возможность пополнить без комиссии баланс сотового телефона на кассе. Платежи по кредитам и переводы по системе «Золотая корона» происходят только на кассе.

Покупателей также можно разделить на следующие категории по способу оплаты: покупатели за наличные деньги, покупатели по пластиковым картам, покупатели товара в кредит.

Кроме этого, среди покупателей и «платежников» по критерию постоянности можно выделить постоянных и случайных (разовых). Работа с постоянными покупателями осуществляется по разным товарным группам. То есть, довольный покупатель, купив сотовый телефон в нашем салоне приходит в следующий раз за другим товаром к нам в салон. Постоянные покупатели также имеют возможность накапливать скидку на товары - действует система накопления бонусных баллов при покупках и платежах. Карта постоянного покупателя выдается человеку при покупке или платеже от 500 рублей, однако она не означает, что человек автоматически становится постоянным покупателем. Карта дает дополнительные возможности для людей, ведь система карточек постоянно развивается, и в ближайшее время будет происходить переход к платежным картам, которыми можно будет рассчитываться в любом месте, где принимаются пластиковые карты к оплате.

Существуют также постоянные покупатели, приобретающие товар в кредит. Для постоянных покупателей в кредит значительно ускоряется процесс приобретения товара, так как их данные сохраняются в электронной базе.

К потенциальным покупателям можно отнести всех жителей и гостей города Томска. Яркое оформление салонов, постоянная реклама, общение с приверженцами нашего бренда создаются возможности для привлечения новых покупателей. Особенности удержания существующих клиентов рассмотрим в следующем параграфе.

2.4 Качество обслуживания как инструмент повышения продаж

В соответствии со стандартом ISO 9000:1994 Мазур И.И. Управление качеством. - 3-е изд., стер. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - С.8. качество - это совокупность характеристик объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные и предполагаемые объекты. В деятельности салонов сотовой связи «Связной» качество играет первостепенную роль. Мы можем понимать качество в нескольких смыслах.

Во-первых, это качество самих товаров. В данном случае идет речь о качестве телефонов либо другой цифровой техники, продаваемой в салонах «Связной». Если предположить, что у конкурентов продаются телефоны такого же качества как в салонах «Связной», то можно утверждать что разницы, в том, где покупать у потребителя нет. Однако практика такова, что у конкурирующих фирм-ритейлеров цифровой техники отличается ассортимент, что связано с тем, что существуют определенные договоренности с производителями у каждого продавца, какие именно модели конкретного производителя будут представлены в его салонах. С другой стороны при одинаковом ассортименте, либо в ситуации, когда покупатель желает приобрести конкретную модель телефона играет роль цена на товар. Где дешевле, там и будет покупатель приобретать товар. Но это не всегда так.

Во-вторых, качество бренда «Связной» неразрывно связано с теми дополнительными возможностями, которые он предлагает. Так, например, «Связной» первым с марта 2004 года стал принимать платежи у населения за междугородную и международную связь по счетам «Ростелеком». В апреле 2003 «Связной» первым начал выпуск полноцветного ежемесячного каталога мобильных телефонов под названием "Взрослые игрушки", а в 2004 году была создана уникальная для российского рынка розничная сеть - галерея цифровых технологий «Связной 3» Информация с официального сайта ЗАО «Группа компаний «Связной» Раздел: О Компании. - Режим доступа: http://www.svyaznoy.ru/about/.

Замена старого телефона на новую модель с доплатой, прием платежей без комиссии, оформление полисов автострахования, подключение к НТВ+, возможность покупки товаров в кредит, ряд информационных SMS-сервисов... - и это далеко не весь перечень предоставляемых компанией услуг.

В-третьих, термин «качество» может использоваться относительно качества обслуживания в салонах «Связной», наличия дополнительных сервисов. К примеру, посетителям «Связного 3» предложен ряд абсолютно новых услуг и широчайший ассортимент портативной цифровой техники. Впервые в практике российских сетей сотовой розницы потребитель получает открытый доступ к витринам. На сегодняшний день в Томске в салоне «Связной» в магазине «ЦУМ» реализована идея галереи цифровых технологий «Связной 3».

Но все-таки, большинство посетителей салонов сотовой связи «Связной» посещают обычные салоны, где встает вопрос о качестве обслуживания в равных условиях с конкурирующими салонами. Так, с середины 2009 года действует программа тайного покупателя в салоны, который оценивает качество обслуживания менеджеров по продажам и менеджеров по финансовым услугам по следующим критериям:

1. Приветствие посетителя.

2. Установление контакта с посетителем: выяснение потребности, предложение ознакомиться с товарами более подробно.

3. Демонстрация товара и обсуждение альтернативных вариантов.

4. Информирование о действующих акциях, скидках.

5. Информирование о программе «Связной клуб» для постоянных покупателей.

6. Информирование о дополнительных финансовых услугах (денежные переводы, негосударственное пенсионное обеспечение).

7. Завершение контакта.

8. Приглашение посетить салон снова (в любом случае), выражение благодарности за посещение салона.

9. Оценивается внешний вид сотрудника и внешний вид салона.

10. Также оценивается доброжелательность в ходе общения с клиентом.

За качеством обслуживания отвечает непосредственно руководитель салона и делает замечания сотрудникам, если сотрудник допускает ошибку. В свою очередь менеджер по продажам в целях обеспечения качества обслуживания обязан:

- постоянно повышать свои знания и умения в области техники и в области продаж;

- знать все существующие на текущий момент акции и скидки;

- уметь проконсультировать клиента по вопросам приобретения товар в кредит, либо выявить потребности клиента в приобретении товар в кредит;

- предлагать дополнительные услуги, такие как: страхование, дополнительные гарантии, негосударственное пенсионное обеспечение, настройки телефона, установки программного обеспечения;

- владеть информацией о тарифах сотовых операторов, к которым клиент может подключиться.

В состав качества обслуживания также входит выкладка товара на витрине, своевременное обновление информации на витринах, поддержка чистоты в салоне, работа с неадекватными покупателями (при необходимости умение вежливо попросить покинуть салон, не шокируя остальных посетителей резким обращением с подобными клиентами).

Соблюдение всех имеющих правил обращения с клиентами призвано не только увеличить количество продаж здесь и сейчас, но и предоставить внимание каждому клиенту, с тем, чтобы у клиента возникло желание посетить салон вновь.

Деятельность по обеспечению качества обслуживания клиентов происходит также посредством современных телекоммуникационных технологий, а именно посредством сайта для постоянных покупателей, на котором клиенты могут оценить работу каждого салона связи в оперативной зоне.

Дополнительный фактор поддержки качества обслуживания - наличие учебного портала, на котором ежемесячно сотрудник поддерживает свои знания по технике и обслуживанию, обновлению программных продуктов и методов работы с новыми продуктами, продаваемыми в салонах. Так, при написании проверочных тестов (онлайн), оперативный менеджер обязан премировать либо депремировать сотрудников в случае поддержки знаний на сумму 2500 рублей максимум, в зависимости от набранных баллов. Существует также и безопасный уровень знаний, в случае поддержки которого сотрудник не получает премии, но и не депремируется.

Качество обслуживания оценивается и поставщиками товаров и услуг. Так, например, представитель какого-либо производителя сотовых телефонов вносит свои корректировки в оформление витрин, обеспечивает салон рекламными материалами. Представители операторов сотовой связи стимулируют знания сотрудников по тарифам с помощью материальных (выплаты за высокий уровень знаний) и нематериальных поощрений (грамоты, похвала, подарки).

Таким образом, формируется цепочка качества обслуживания: требования-исполнение-контроль-корректировка. Я считаю, что именно маркетинговый подход к управлению торговой организацией дает возможность эффективного управления организацией, что и было показано в предыдущих параграфах. Далее рассмотрим практическую реализацию менеджмента в салонах сотовой связи «Связной».

3. Особенности маркетинговых технологий в торговой организации ОАО «Связной Сибирь»

3.1 Кадровая основа торговой организации: профили и функции менеджеров, система координации

Данная глава моей курсовой работы основана на практическом материале, который был систематизирован мною в ходе проработки теоретических вопросов.

Рассмотрим существующие кадровые позиции в оперативной зоне Томск и структуру управления.

Территориально к ОАО «Связной Сибирь» относятся следующие регионы: Новосибирская область (головной офис), Томская область, Кемеровская область, Омская область, Алтайский край, Красноярский край, Республики Алтай, Бурятия, Хакассия и Тыва, Забайкальский край. В регионах расположены сети торговых точек и региональный офис. Торговые точки иногда могут относиться к другому региону, хотя и находятся на территории другого. Существует понятие - оперативная зона. Так, в оперативную зону Томск входят Анжеро-Судженск, Мариинск, Юрга. Другие торговые точки располагаются в городе Томске. Итого в оперативной зоне на данный момент 8 торговых точек, 5 из них находятся в городе Томске.

В торговой точке работают в течение одного рабочего дня несколько менеджеров по продажам и 1 на торговую точку менеджер по продажам финансовых продуктов. В каждой торговой точке есть либо руководитель торговой точки (РТТ) либо администратор (в случае временного отсутствия РТТ). Несколько торговых точек объединены в оперативную зону. Оперативной зоной управляет оперативный менеджер. Независимо от оперативного менеджера в оперативной зоне на постоянной основе работают офисы, которые занимаются необходимым документооборотом, обеспечением деятельности торговых организаций, к оперативной зоне также могут относиться специально выделенные транспортные средства (водитель либо несколько водителей), представитель ремонтной службы в оперативной зоне. Оперативный менеджер в большей степени управляет торговыми точками в своей ОЗ и персоналом. Над несколькими оперативными менеджерами стоит управляющий менеджер. В ОАО «Связной Сибирь» на данный момент 2 управляющих менеджера по «макрорегионам»: Восток и Запад. Несколько слов хотелось бы сказать о ротации управленческих кадров и смене их места работы либо повышении (понижении) в должности. В компании применяется практика ротации - руководители, как правило, часто уезжают в командировки, меняют место работы, повышаются или понижаются в должностях. Это может быть связано как с их личной эффективностью, так и с личными пожеланиями руководителей (например, человек выдвинутый на должность оперативного менеджера вправе отказаться от этой должности).

Менеджеры по продажам и менеджеры по продажам финансовых продуктов находятся в непосредственном подчинении у руководителя торговой точки. Менеджеры по продажам являются специалистами в области конкретных технических характеристик каждого товара, продаваемого на точке. Менеджеры по продажам финансовых продуктов являются специалистами по всем видам финансовых услуг (кредиты, НПФ «КИТ-Финанс», денежные переводы по системе «Золотая корона», страхованию покупок, дополнительных продуктов, дополнительных услуг). В то же время есть и общие функции у каждого сотрудника торговой точки, включая руководителя - общее консультирование и решение всех возможных вопросов, появляющихся у покупателей и посетителей, соблюдение правил общения, соблюдение техники безопасности, соблюдение чистоты на торговой точке, открытие и закрытие точки, обслуживание на кассе, демонстрация товаров, принятие платежей, работа с корпоративной почтой и т.д.

Ко всему прочему, любой менеджер по продажам или менеджер по продажам финансовых продуктов может «дорасти» до руководителя торговой точки, оперативного менеджера, управляющего менеджера, директора по торговым операциям и даже до генерального директора. Любой менеджер также может двигаться по вертикальной карьерной лестнице. А именно - начать работать в офисе оперативной зоны, либо перейти в другой отдел, стать тренером, экспертом - оставаясь в своей должности.

Развита система командировок, цель которых развить новые точки продаж. При открытии новых салонов связи целые команды отправляют в другие регионы для того, чтобы организовать процесс на новом месте. Иногда, командированные менеджеры остаются в другом городе. В этом случае компания «Связной» полностью берет на себя расходы по проживания данного сотрудника в другом городе - арендуется специальная «корпоративная квартира».

Понятие менеджер, принятое в большинстве теоретических работ предполагает наличие у менеджера людей в подчинении. Отсюда следует, что «менеджерами» являются сотрудники, состоящие в должности руководителя торговой точки и выше.

Перечислим задачи руководящих менеджеров и офиса в городе Томске.

Задачи РТТ:

1) следить за работой сотрудников;

2) следить за оформлением Торговой точки;

3) во время отправлять и подписывать документы для вышестоящего руководства;

4) составлять планы работы на месяц, соблюдать выполнение планов;

5) проводить собрания с сотрудниками по поводу работы, улучшения качества обслуживания;

6) оповещать ОМа в письменном виде, какой товар необходим на Торговой точке (ТТ).

Задачи оперативного менеджера (ОМа):

1) следить за работой оперативной зоны;

2) контролировать работу РТТ и сотрудников находящихся в его подчинении;

3) начислять премии за работу;

4) проводить собрания с РТТ(подсчет планов, проводить тренинги);

5) проверять правильность оформления торговых точек;

6) следить за своевременным поступлением товара на ТТ;

7) сотрудничать с компаниями операторов и фирменных представителей фирм (например, Самсунг, Нокия).

Задачи УМ:

1) следить за работой ОМов в своем «макрорегионе»;

2) открывать новые ТТ(решать где).

Офис в г. Томске занимается:

1) организацией товародвижения (по всему региону Сибирь)

2) сбором контрактов операторов сотовой связи с ТТ, предоставление их своевременно в офис каждого оператора;

3) консультирование РТТ по поводу оформления торговых точек;

4) договоренности по поводу рекламы в своей оперативной зоне (Томск, Томская область, Кемеровская область).

3.2 Система мотивации торгового персонала, стиль управления в розничном секторе

Классическое определение мотивации в менеджменте - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - С.11.. В теории мотивации существует множество разработок относительно того, что движет предпринимателем либо наемным работником в процессе трудовой деятельности. Мотивы, как основа любой деятельности у людей могут быть разными: от необходимости в еде до потребности в самореализации и признании. На практике, в частности в салонах сотовой связи «Связной» зачастую под мотивацией предполагается конкретное денежное вознаграждение за продажу определенных моделей сотовых телефонов, либо вознаграждение команды за конкретный период времени, за продвижение финансовых и дополнительных услуг и продуктов. Менеджер-руководитель салона оперирует именно данными способами мотивации, выражающимися в конкретных денежных выплатах за определенные виды достижений на рабочем месте. Роль трудового договора в части оплаты труда состоит, на наш взгляд, в отрицательной мотивации, которую образно можно выразить следующим образом: «если не будешь активно продавать товар и предлагать услуги, то получишь незначительный оклад». То есть система оплаты труда является сдельно-премиальной с установленным окладом. Причем данная система актуальна для каждого сотрудника: от менеджера продаж до оперативного менеджера. Следует отметить, что компания обеспечивает сотрудникам достаточно высокий уровень оплаты труда при условии, что сотрудник прилагает должные усилия для его достижения.

Обзор нескольких литературных источников по мотивации персонала позволяет утверждать, что для активных продаж именно денежная мотивация стоит на первом месте. В то же время, можно выделить и неденежные факторы мотивации, существующие в практике деятельности салонов связи у сотрудников:

- социальный пакет: например, полис обязательного медицинского страхования выдается в течение месяца после трудоустройства на работу, что говорит о том, что компания заботится о своих сотрудниках; существуют возможность ухода в декретный отпуск и прочие необходимые гарантии; компания оплачивает работникам, отработавшим более полугода отпуск на две недели; компания оплачивает посещение сотрудниками ряда частных клиник в городе Томске и т.д.;

- компания поддерживает создание корпоративных команд по футболу, волейболу и прочим видам спорта с целью поддержания физической формы сотрудников;

- компания проводит корпоративные мероприятия, связанные с значимыми датами для нее;

- компания оплачивает путевки для детей сотрудников в летние лагеря отдыха, обеспечивает скидки для приобретения товаров в салонах «Связной».

В отдельном салоне связи неденежная мотивация сотрудников остается в сфере компетенции каждого руководителя салона, в инструменты мотивации на месте можно отнести: похвалу, высказывание замечаний, возможность варьирования графика работы, проведение собраний в начале каждого дня, подведение итогов в конце дня с оглашением достигнутых результатов, взаимоотношения внутри коллектива.

В оперативной зоне за неденежную мотивацию отвечает оперативный менеджер, который занимается постановкой задач для руководителей, выявлением недостатков в их работе, определением штрафов и прочих санкций в случае обнаружения серьезных просчетов в руководстве салоном связи. Кроме этого, в качестве инструментов неденежной мотивации является предоставление сотрудникам возможности менять место работы (салон связи), продвижение сотрудников на более высокие должности в рамках оперативной зоны, выявление лучших сотрудников дня, недели месяца и т.д. Косвенно влияет на мотивацию сотрудников и личность самого руководителя оперативной зоны: лидерские качества менеджера, обаяние, строгость и серьезность, подход к делу, справедливость, способность решать текущие задачи оперативной зоны в целом и отдельного салона в частности. Возникает вопрос о стиле управления в розничном секторе руководителями салонов связи и оперативного менеджера.

Мотивация трудовой деятельности и стиль управления неразрывно связаны между собой. В то же время, мотивация как сфера деятельности на практике более заметна и ощутима. Стиль управления каждого руководителя может быть уникальным и выходить за существующие классификации.

В литературе Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - С.22. существуют определенные рекомендации, соблюдение которых позволяет повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизация разрыва между результатом труда и поощрением).

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

4. Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи.

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями наибольшее количество работников.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция - дух соревнования, способствующий прогрессу.

Рассмотрим более подробно пункт 7., указанный выше. В оперативной зоне «Томск» действуют несколько руководителей салонов. Некоторые из них дают возможность работникам решать сложные либо спорные вопросы самостоятельно, прочие же предпочитают принимать решение исключительно единолично исходя из существующих инструкций и правил, третьи готовы сотрудничать с работником ради достижения единой цели. Отсюда выделим и три ключевых стиля руководства, встречающихся на практике:

- Либеральный стиль руководства;

- Авторитарный стиль руководства;

- Партнерский стиль руководства.

Каждый из стилей имеет свои достоинства и недостатки в различных ситуациях. Либеральный стиль руководства оправдан, когда сотрудник действительно является высококлассным и компетентным специалистом в своей сфере и руководитель может лишь согласиться с его действиями. С другой стороны либеральный стиль дает отрицательный эффект, когда сотрудник будучи хороши специалистом не обладает должным уровнем ответственности за результаты деятельности и скрывает (либо считает нормой) выполнение задачи либо ведения дела некачественно. При обнаружении попустительства руководителя салона по отношению к выполнению задач, вышестоящий руководитель привлекает к ответственности всех сотрудников салона и в результате возникает общая отрицательная мотивация, т.е. сотрудники падают духом и т.д. Однако, при условии, руководитель уверен в порядочности и компетентности своих подчиненных у него появляется возможность делегирования части своих полномочий и возникает ситуация способствующая росту сотрудников в своих собственных представлениях и глазах коллег.

Авторитарный стиль руководства имеет преимущества в ситуации, когда сотрудники недисциплинированны либо некомпетентны. Он позволяет пресекать ошибочные действия сотрудников, не обладающих достаточных опытом. С нашей точки зрения данный стиль руководства самый трудоемкий по психологическим затратам, руководитель вынужден контролировать нескольких подчиненных одновременно, вступать в конфликт с сотрудниками, которые стремятся вырасти, погашает творческое начало в трудовой деятельности. Однако данный стиль руководства формирует у сотрудников торговли желание избежать порицания и нередко дает свои результаты.

Пожалуй самый продуктивный стиль управления - партнерский. Руководитель не передает право решать ключевые вопросы подчиненным, однако призывает к сотрудничеству в их решении, а именно распределению каких либо обязанностей при оформлении покупки, что ускоряет процесс обслуживания клиентов. Также могут возникать ситуации, когда некоторые работники обладают большими знаниями относительно товара по сравнению с другими и приглашают более компетентного человека для взаимодействия с покупателем. В розничном секторе именно качество обслуживания дает конкурентное преимущество, следовательно, лучшее обслуживание приводит к лучшим результатам.

На практике руководители используют различные комбинации стилей управления в зависимости от ситуации, однако существует и возможность сравнения частоты использования руководителями салонов тех или иных стилей.

Для оперативной зоны имеет большее значение стиль управления оперативного менеджера, который по праву является координатором эффективности оперативной зоны в целом. Часто используется авторитаризм в решении мотивационных и прочих вопросов, так как оперативный менеджер, в сложившейся системе управления, определенно не имеет права использовать либеральные методы, т.к. на менеджере лежит огромная ответственность за несколько салонов связи, решение масштабных задач, требующих единства выполнения на местах. В этом смысле можно провести аналогию с военным стилем руководства, ведь конкурентная борьба с другими салонами связями в настоящий момент обостряется в том плане, что рынок насыщен сотовыми телефонами и у большинства людей есть сим-карты, в то же время у бизнеса стоит обратная задача - повышение спроса на товары и услуги. Как организации сотового ритейла могут решать задачу повышения продаж, попробуем рассмотреть в следующем параграфе.

3.3 Перспективы совершенствования управления в розничном секторе ОАО «Связной-Сибирь». Оперативная зона: «Томск»

Вернемся к маркетинговому пониманию управления в торговых организациях, как максимально соответствующему для его использования в коммерческих целях. Для начала рассмотрим сложившую ситуацию в сотовом ритейле в России, далее выявим направления совершенствования маркетингового управления в ОАО «Связной Сибирь» на уровне отдельного салона связи.

К началу кризиса в России работало около 20 тысяч салонов сотовой связи. Из них около 4200 принадлежало «Евросети» и чуть более1700 - «Связному». К концу 2009 года общее число торговых точек в российском сотовом ритейле сократилось до 14 тысяч. При этом вывески «Евросети» украшали 3700 из них, тогда как «Связной», напротив, увеличил количество салонов до 1950. Трубопроводы под нагрузкой // Томский Бизнес-журнал. - №4 (110), 2010 - С.51. На данный момент осталось две основных самостоятельных крупных организации, занимающихся продажей сотовых телефонов в розницу: «Евросеть» и «Связной». Кроме этого на рынке существуют такие организации, как «Телефон.Ру» и «Цифроград», которые вышли на рынок позже двух вышеназванных. Однако следует отметить, что «Евросеть» является на данный момент номинально независимой, а фактически существует заметное присутствие компании «ВымпелКом». В конце 2008 года 49,9% акций «Евросети» были проданы «ВымпелКому» Там же. («Билайн»). В середине 2009 года оператор МТС приобрел сети салонов связи «Эльдорадо», «Телефорум» и «Телефон.Ру». Тот факт, что все организации сотового ритейла были куплены полностью или частично связан с тем, что у всех этих компаний возникли серьезные финансовые трудности во время кризиса. Компания «Связной», напротив всегда отличалась умеренной политикой роста и успешно занималась открытием новых салонов в 2008 и 2009 годах, по этой причине компания «Связной» лишь укрепила свои позиции на рынке. Так, в 2009 году число салонов компании «Связной» выросло с 1752 до 1950, продажи телефонов сократились на 5% при среднерыночном падении на четверть, а продажи сим-карт и вовсе возросли на 35%. К концу 2009 года рыночная доля «Связного» выросла, по оценкам экспертов, на треть и составила 22% Трубопроводы под нагрузкой // Томский Бизнес-журнал. - №4 (110), 2010- С. 52..

Генеральный менеджер сети «Позитроника» Владимир Ландау утверждает, что «необходимость повышения рентабельности торговых точек ведущие сотовые ритейлеры осознали еще до наступления кризиса» Там же. - С. 51.. «Евросеть» принялась существенно расширять ассортимент непрофильных продуктов и сервисов, предложив потребителям наряду с финансовыми и страховыми продуктами еще маркетинговые услуги и даже интеграцию - взявшись за создание «мобильных кабинетов» для депутатов. «Связной», в свою очередь, сделал акцент на профильных или близких к сотовым телефонам товарных группах. В рамках проекта «Связной 3» появились не просто галереи цифровых технологий: это была попытка вывести на рынок новый формат «мини-маркета электроники». Не случайно в салонах компании появились электронные киоски - терминалы, позволяющие выбрать товар из обширного каталога.

Если «Связной» и «Евросеть» сумели в первый кризисный год сохранить лидерство на рынке, то от многих сотовых ритейлеров остались лишь воспоминания. Их исчезновение принесло двум оставшимся сотовым ритейлерам лишь единицы дополнительных процентов доли рынка. На остальную часть рынка нашлись другие претенденты - операторы сотовой связи, а также сети магазинов по продаже бытовой техники и электроники (БТЭ), такие как «М. Видео» и «Эльдорадо».

«Вымпелком» пришел в сотовый ритейл через «Евросеть», о чем упоминалось выше. МТС помимо использования купленных брендов стал наращивать еще и салоны под собственным брендом. На конец 2009 года на розничную сеть под началом МТС пришлось 3400 салонов сотовой связи и от 9,5 до 13% российского рынка телефонов и сим-карт.

«Мегафон» также активно развивает розничную сеть и планирует к 2012 году открыть 2000 салонов Трубопроводы под нагрузкой // Томский Бизнес-журнал. - №4 (110), 2010 - С.53..

Усиление позиций операторов в рознице - хорошо заметный тренд, отмечаемый аналитиками. Опыт МТС, по мнению аналитиков Там же., демонстрирует: собственная розничная сеть оператора позволяет повысить эффективность продаж своих контрактов, операторских телефонов и сотовых модемов - тех продуктов, которые приносят доход не только от «железа», но и от абонентской платы.

Свою долю рынка явно намерены охватить и сети БТЭ. Суммарная доля рынка, контролируемая этими игроками, пока что не превышает 5%. Потенциал у «М.Видео» и «Эльдорадо» весьма велик.

Сегодня потребителя интересует главным образом телефон, а не прилагающийся к нему контракт, соответственно нет смысла отправляться за новой трубкой именно в салон сотовой связи, отмечает Сергей Савин Там-же.. Можно выбрать любое удобное место с привлекательными ценами. А таким местом может стать и гипермаркет электроники, и его интернет-магазин. Сети БТЭ уже налаживают тесные отношения с операторами связи: осенью 2009 г. «М.Видео» объявила о начале стратегического сотрудничества с «Мегафоном», а «Эльдорадо» - с МТС. Задача - активное продвижение операторских устройств и сервисов.

Поиск новых источников дохода - пожалуй, самое заметное за первое полугодие 2010 г. явление в сотовом ритейле. В «Евросети», например, уже можно оплатить через терминалы штрафы ГИБДД. В январе 2010 г. «Связной» объединился с Промторгбанком. Теперь салоны связи компании могут превратиться в универсальные розничные точки, в которых кроме телефонов и услуг связи будут доступны еще и все необходимые физическим и юридическим лицам финансовые услуги.

На локальном уровне существуют свои особенности конкуренции на рынке сотовых телефонов. Рассмотрим отдельный салон «Связной», расположенный на пересечении пр. Комсомольского и пр. Фрунзе в г. Томске. Во-первых, салоны сотовой связи располагаются на небольшой площади, часто по-соседству друг с другом, что сигнализирует о том, что у покупателя имеется широкий выбор салона, куда он мог бы отправиться за покупками. Во-вторых, цены на товары не отличаются существенно, есть отличия в ассортименте, что обусловлено закупочными контрактами с поставщиками. В-третьих, качество обслуживания в салонах существенно отличается, что связано не только с тем, корпоративные стандарты различны, но и с тем, что в каждом салоне работает индивидуальный коллектив, от взаимоотношений в котором часто зависит и атмосфера салона. В-четвертых, существует конкуренция со стороны крупных супермаркетов электроники, таких как ДНС, Компстар и т.д., в которых цены часто ощутимо ниже.

Взаимодействие сотрудников салона «Связной» с другими салонами происходит, когда появляется необходимость переписать цены у конкурентов на аналогичные товары. Так, в районе «Дома книги» находятся несколько салонов сотовой связи: салон «Связной», два салона «Евросеть», салоны «МТС», «Теле 2», «Мегафон». Поблизости расположен также салон местного игрока сотового ритейла «Комстар». Когда приходит время переписать цены у конкурентов, а также изучить акции и распродажи, то менеджер «Связного» идет в лишь один наиболее близко расположенный салон «Евросеть». Остальные салоны сотовой связи остаются неизученными. С нашей точки зрения имеет смысл оценивать все салоны, расположенные поблизости не только в плане цен и проходящих акций, но и качество обслуживания конкурирующих салонах связи, что могло бы повысить личную заинтересованность персонала в повышении качества обслуживания в своем салоне.

Необходимо отметить и то, что ближайший салон сотовой связи «Евросеть» явно уступает салону «Связной» по ассортименту и качеству выкладки товара на витрине. Если ассортимент зависит от поставок товара, то качество выкладки и чистота витрин находится в компетенции руководителя салона и сотрудников.

Одна из проблем, существующих на данный момент, ощутимых на рабочем месте - давление со стороны руководства на сотрудников с целью реализации вновь появившихся услуг, либо приоритетных моделей товаров. В очень редких случаях мотивация персонала происходит конструктивно, без отсутствия конфликтов, т.к. часто новое - не всегда необходимо покупателю, особенно, что касается услуг, а приоритетное - не всегда лучший выбор для клиента, который «хочет одно, но ему настойчиво предлагают другое». С другой стороны, именно в этом и состоит искусство продаж - убеждение клиента в том, что именно данный товар или услуга необходимы ему в настоящий момент. С нашей точки зрения, подобные вопросы можно частично сгладить, внеся разнообразие в формат каталогов, ведь технические и прочие эксперты компании могут готовить статьи с целью продвижения приоритетных товаров и услуг - повышать грамотность потребителей посредством предложения интересных статей в ежемесячных каталогах, отвечать на часто задаваемые вопросы, которые могли бы собираться сотрудниками розничных точек.

Отдельно стоит упомянуть регулярные обучающие мероприятия, проводимые как собственными силами, так и со стороны операторов сотовой связи, разрабатывающих новые тарифы и выгодные предложения для клиентов. Сотрудники салона «Связной» активно взаимодействуют с представителями производителей телефонов, с представителями финансовых организаций, которые посещают салоны с целью информационного сопровождения менеджеров.

На наш взгляд взаимодействие с «поставщиками» товаров и услуг должно проходить комплексно. То есть, поддержка менеджерами салона своих знаний должна находить стимулирование и со стороны представителей партнеров. К примеру, за качественное знание тарифов, можно вознаграждать отличившихся сотрудников, что может реально повысить внутреннюю разумную конкуренцию между коллегами.

Заключение

В данной работе была предпринята попытка системно представить суть деятельности розничных точек в ОАО «Связной Сибирь». Выбранная в самом начале работы установка на рассмотрение торговой деятельности через маркетинговый подход к управлению, с нашей точки зрения дала возможность успешно достигнуть поставленную в начале работы цель. Несомненно, практическая деятельность управления предприятием намного шире, чем было показано в работе, однако в рамках дипломной работы стояла задача в общих чертах уяснить сущность наблюдаемых на практике процессов с помощью существующей теории в сфере менеджмента и маркетинга. Постараемся сделать основные выводы по проделанной работе:

- в условиях рыночной экономики наиболее обоснованным подходом к управлению производством и торговлей является маркетинговый подход;

- современная организация должна иметь миссию, цели, которые служат основой для разработки стратегии развития;

- корпоративная культура предприятия обязательно соотносится с его миссией, целями и стратегией;

- на предприятиях торговли особое значение приобретает мотивация персонала и способы мотивации достаточно сложны и неоднозначны, требуют тщательного изучения менеджерами любого уровня;

- торговое предприятие должно знать своих поставщиков и их предложения, с одной стороны, и учитывать интересы и потребности потребителей с другой;

- при одинаковых ценах на аналогичные товары и разных продавцов, особое значение приобретают дополнительные выгоды для покупателя, такие как расширенная гарантия, качество обслуживания, возможность получения карты постоянного покупателя, имеющиеся дополнительные услуги;

- объемы продаж на торговой точке во многом зависят от деятельности руководителя, его личностных качеств, стиля управления, профессиональных навыков управленца;

- на рынке сотовых телефонов и электроники существует жесткая конкуренция, в связи с чем приобретает актуальность необходимость постоянного совершенствования деятельности предприятий;

- рынок сотовых телефонов на данный момент насыщен и розничные сети салонов сотовой активно расширяют ассортимент товаров и услуг для потребителей, что требует от сотрудников часто обучаться и поддерживать уровень своих знаний о товарах и услугах.

Список источников и литературы

1. Архипов В.Е. Маркетинг. Техника создания спроса. - М.: Вершина, 2005. - 304 с.

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М. Маркетинг: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Спб.: Питер, 2010. - 576 с.

3. Баррера Р. Превосходя ожидания: бизнес на грани возможного. - М.: Эксмо, 2007. - 272 с.

4. Беляев В.И. Маркетинг: основы теории и практики. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: КНОРУС, 2010. - 680 с.

5. Бренд-менеджмент: Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 182 с.

6. Вуд Мариан. Полное и детальное руководство по планированию маркетинга: пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 352 с.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 511 с.

8. Голви У. Тимоти. Работа как внутренняя игра: фокус, обучение, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 252 с.

9. Друкер, Питер Ф. Практика менеджмента / Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. - 400 с.

10. Друкер Питер Ф. Эффективное управление предприятием. Пер с англ. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. - 224 с.

11. Егоров В.Ф. Организация торговли: Учебник для вузов. - Спб.: Питер, 2006. - 352 с.

12. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 6-е изд., доп. и перераб. - Н. Новгород: НИМБ, 2007. - 1100 с.

13. Интервью с генеральными директорами ведущих компаний / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 247 с.

14. Как найти и удержать лучших сотрудников / Пер с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 213 с.

15. Катернюк А.В. Основы современного маркетинга. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 666 с.

16. Козлов В.В. Корпоративная культура. Учебно-практическое пособие. - М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. - 304 с.

17. Коноплев С.П., Коноплева В.С. Менеджмент продаж: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 2-е изд. / Пер. с англ. под ред. С.Г. Божук. - Спб.: Питер, 2006. - 464 с.

19. Котлер Филип. Маркетинг по Котлеру: Как создать, завоевать и удержать рынок / Пер. с англ. - 4-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 294 с.

20. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс. 3-е изд. / Пер. с англ. под науч. ред. С.Г. Жильцова. - СПб.: Питер, 2010. - 480 с.

21. Котлер Ф., Келлер К.Л. Маркетинг менеджмент. 12-е изд. - Спб.: Питер, 2006. - 816 с.

22. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок / Пер. с англ. - Спб.: Питер, 2005. - 800 с.

23. Мазур И.И. Управление качеством. - 3-е изд., стер. - М.: Изд-во Омега-Л, 2006. - 400 с.

24. Мамонтов А.А. Практический PR. Как стать хорошим PR-менеджмером, версия 2.0. - М.: Вершина, 2008. - 168 с.

25. Манн И.Б. Маркетинг на 100%: ремикс: Как стать хорошим менеджером по маркетингу. - 7-е изд. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2010. - 256 с.

26. Маркетинг / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 176 с.

27. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: Учебник для вузов. 3-е изд., перераб. и доп. - Спб.: Питер, 2009. - 384 с.

28. Матвеев А.Б., Алексеев А.В. Возможно ли управление корпоративной культурой? // Справочник по управлению персоналом. - 2005, №6. - С.74-78.

29. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1999. - 800 с.

30. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 288 с.

31. Мэтс Элвессон. Организационная культура / Пер. с англ. - Х.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2005. - 460 с.

32. Парамонова Т.Н. Маркетинг: активные методы обучения: учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2009. - 416 с.

33. Радаев В.В. Захват российских территорий: новая конкурентная ситуация в розничной торговле. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2007. - 220 с. - 1000 экз.

34. Раицкий К.А. Экономика и управление в организациях торговли: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Аспект Пресс, 2009. - 191 с.

35. Розничные торговые сети: стратегии, экономика и управление: учебное пособие / Под ред. А.А. Есютина и Е.В. Карповой. - М.: КНОРУС, 2007. - 424 с.

36. Рысёв Н.Ю. Активные продажи. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2008. - 416 с.

37. Трубопроводы под нагрузкой // Томский Бизнес-журнал. - №4 (110), 2010 - С. 50-54.

38. Черняховская Т.Н. Маркетинговая деятельность предприятия: теория и практика. - М.: Высшее образование, 2008. - 743 с.

39. Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала. - М.: ГроссМедиа, 2006. - 224 с.

40. Щепетова С.Е. Менеджмент и экономика качества: От естественного к формальному, от формального к естественному. - М.: КомКнига, 2006. - 512 с.

41. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 718 с.

42. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова и доц. О.В. Девяткина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 601 с.