Планування та управління виробництвом

Планування та управління виробництвом

Реферат

Об'єкт розроблення - Планування виробничої діяльності на ДП “ВО ПМЗ ім. О.М. Макарова” з обліком розроблених моделей та аналізу фінансової діяльності підприємства.

Мета курсової роботи - Планування та управління виробництвом в умовах ДП “ВО ПМЗ ім.О.М. Макарова”.

У першому розділі представлені основні методи планування і керування виробництвом, які є найбільш перспективними на сьогодні.

У другому розділі представлена інформаційно-аналітична частина. Де докладно зроблен аналіз фінансового стану підприємства.

Третій розділ являє собою проектну частину диплома. У даному розділі проаналізовані три оптимізаційні моделі для ДП ВО ПМЗ.

Четвертий розділ присвячен розробці автоматизованій інформаційній системі визначення життєвого циклу товарів.

П'ятий розділ - це розділ охорони праці, де представлені заходи по створенню безпеки та здорових умов праці на виробництві.

Практичне значення дипломної роботи складається в удосконаленні ефективності роботи ДП “ВО ПМЗ ім.О.М. Макарова” за рахунок прогнозованих моделей по плануванню та управлінню виробництвом.

ДОЧІРНЄ ПІДПРИЄМСТВО ВИРОБНИЧЕ ОБ'ЄДНАННЯ ПІВДЕННИЙ МАШИНОБУДІВНИЙ ЗАВОД (ДП ВО ПМЗ), ЖИТТЄВИЙ ЦИКЛ ТОВАРУ (ЖЦТ), ОПТИМІЗАЦІЙНА МОДЕЛЬ (ОМ), АВТОМАТИЗОВАНА ІНФОРМАЦІЙНА СИСТЕМА (АІС), ВІТРЯНІ ЕНЕРГО УСТАНОВКИ (ВЕУ), АРМ, ВХІДНІ/ВИХІДНІ ПОВІДОМЛЕННЯ, ІНФОРМАЦІЙНІ МАСИВИ.

ЗМІСТ

РЕФЕРАТ

ЗМІСТ

ВСТУП

1. Основні методи планування і керування виробництвом

1.1 Цілі та стратегії керування виробництвом

1.2 Ієрархічна система керування виробництвом (якість - продуктивність - економіка)

1.3 Кібернетичні принципи виробничого керування

2. Інформаційно-аналітичний розділ

2.1 Характеристика об'єкта дослідження

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства ДП ВО ПМЗ ім. Макарова А. М.

2.2.1 Техніко-економічні показники роботи підприємства

2.2.2 Аналіз структури вартості майна підприємства і засобів вкладених у нього

2.2.3 Оцінка ліквідності і платоспроможності підприємства

2.2.4 Аналіз структури капіталу і фінансової стійкості

2.2.5 Оцінка ділової активності підприємства

2.2.6 Аналіз рентабельності

3.Планування виробничої діяльності з урахуванням моделі й аналізу

3.1 фінансової діяльності підприємства

3.2 Визначення життєвого циклу товарів (ЖЦТ)

3.3 Конкурентоспроможність випускаємих товарів ДП ВО ПМЗ та їх графічні моделі

3.4 Прогноз об'ємів виробництва

4. Автоматизована інформаційна система визначення життєвого циклу товарів ДП ВО ПМЗ

4.1 Мета впровадження АІС

4.2 Обґрунтування пропонованих проектних рішень

4.3 Постановка задачі

4.3.1 Характеристика задачі

4.3.2 Вихідна інформація

4.3.3 Вхідна інформація

5. Проектування і розробка інформаційної системи

5.1 Загальна характеристика інформаційне забезпечення (ІЗ)

5.2 Організаційне забезпечення

5.3 Технічне забезпечення

5.4 Програмне забезпечення

5.5 Контрольний приклад

5.6 Керівництво для користувача

6 Охорона праці

6.1 Умови праці працівників підприємства

6.2 Заходи по створенню безпечних та здорових умов праці

6.3 Характеристика приміщення по вибухо-, пожежонебезпеці

ВИСНОВКИ

Список використаної літератури

Планування виробничої діяльності з обліком розробленної моделі та аналізу фінансової діяльності підприємства - головна мета роботи.

Визначення даної задачі є важливою умовою для подальшого прибуткового функціонування розглядаємого об'єкту.

У дипломній роботі будуть докладно оглядатися наступні питання.

У першому розділі будуть розглянуті основні методи планування і керування виробництвом, які є найбільш перспективними на сьогодні. Також цілі та стратегія керування виробництвом, ієрархічна система керування виробництвом, кібернетичні принципи виробничого управління.

У другому розділі буде представлена інформаційно-аналітична частина. Де буде проведен аналіз фінансового стану підприємства, дана характеристика об'єкту дослідження, схема організаційної структури управління підприємством. Будуть проаналізовані основні показники роботи підприємства: техніко-економічні показники, аналіз структури вартості майна підприємства і засобів вкладених в нього, оцінка ліквідності і платоспроможності підприємства, аналіз структури капіталу і фінансової стійкості, аналіз рентабельності підприємства.

Третій розділ буде являти собою проектну частину диплома. У даному розділі будуть проаналізовані три оптимізаційні моделі для ДП ВО ПМЗ. Перша модель реакції ринка на товар, що розвивається у часі, тобто визначення життєвого циклу товарів (ЖЦТ), для кожного товару. Модель життєвого циклу товару (ЖЦТ) ми використаємо для прогнозу получення прибутку та для вирішення базисної стратегії на якому етапі розвитку знаходиться товар. Це буде зроблено за допомогаю метода американського вченого Polli-Cook. Даний метод заснован на аналізі зміни величини прибутку у часі. Друга модель - розрахунку конкурентоспроможності випускаємих товарів, їх графічні моделі та діаграми. Ця модель повинна підтверджувати правоту того, що стадії ЖЦТ відповідають конкурентоспроможності товарів. У наступному підпункті буде представлен прогноз об'ємів виробництва продукції ДП ВО ПМЗ ім. Макарова, а також прогноз об'ємів виробництва для ракетно-космічної техніки та шасі АН-140 на наступні п'ять років, тобто 2009-2013 роки.

Четвертий розділ буде присвячен розробці автоматизованій інформаційній системі визначення життєвого циклу товарів. Впровадження даної АІС дасть можливість значно скоротити час виконуваних операцій, визволити час для проведення подальшого фінансового аналізу, плануванню, прогнозуванню, перерозподілу ресурсів. У даному розділі будуть докладно проаналізовані: мета впровадження АІС, обґрунтування пропонованих проектних рішень, постановка задачі, проектування і розробка інформаційної системи, загальна характеристика інформаційного забезпечення системи, організаційне забезпечення, технічне забезпечення, програмне забезпечення, контрольний приклад, керівництво для користувача.

П'ятий розділ - присвячен охороні праці. Умови праці працівників підприємства, заходи по створенню безпеки та здорових умов праці, характеристика приміщення по вибухо-, пожежобезпеці - усе це буде розглянуто у цьому розділі.

1 Основні методи планування і керування виробництвом

1.1 Цілі та стратегії керування виробництвом

Перехід народного господарства на ринкові відносини, прийняття антимонопольного закону, упорядкування податкової системи істотно змінює умови діяльності виробничих підприємств. Насамперед, змінюються цілі їхньої діяльності, орієнтовані на ринкові відносини. Зміна системи виробничих відносин у логічній послідовності матеріального виробництва (створення - виготовлення - збут продукції) ставить сукупність головних цілей перед підприємством :

1. Мета технічного розвитку, що визначає задачі в області удосконалювання виробничо-технічної бази підприємства, підвищення рівня організації виробництва і керування, постійної відповідності технічного рівня і якості продукції потребам населення, охорони навколишнього середовища.

2. Клас виробничих цілей, зв'язаних насамперед з виконанням програми випуску і постачання продукції в заданій номенклатурі, обсязі, якості й у встановлений термін.

3. Мета економічного характеру, що визначаює напрямки діяльності по підвищенню ефективності використання усіх видів ресурсів, росту продуктивності праці, зниження собівартості продукції, виявленню і реалізації резервів виробництва.

4. Клас комерційних цілей, що характеризують діяльність; підприємства в області вивчення потреби в продукції, установленні цін, рекламі, збуті продукції, складському господарстві, транспорті, відносинах з торгівлею.

5. Клас соціальних цілей, що характеризує планомірне, цілеспрямоване соціальний розвиток колективу підприємства, підвищення санітарно-гігієнічних виробничих умов праці, розвиток творчої ініціативи кожного працівника й ін.

Головні цілі розділені на двох категорій: перспективну, визначальну стратегію підприємства (фірми); поточні, що характеризують поводження фірми у виробничій і комерційній діяльності. На рисунку 1.1, який наведен у додатках приведені основні функції підприємства, що забезпечують досягнення зазначених цілей.

У ринкових умовах господарювання окремі функції керування підприємством істотно міняються. Наприклад, розглянемо таку розповсюджену функцію, як планування. Планування необхідне завжди, щоб нормальна діяльність підприємства не була порушена ходом майбутніх подій. Відбувається лише зміна домінант. Ринок, а не Держплан і Міністерство, тепер повинне визначати, "що потрібно і скільки потрібно зробити", а план - "як потрібно зробити, щоб досягти найкращих результатів".

Це значить, що план повинний відповідати вимозі передбачення. Іншими словами, план підприємства повинний бути адаптивним. Адаптація плану повинна стати ключовою умовою планування, але не перетворюватися в його основну мету.

Оскільки план - це передбачення, то розробка планів підприємства повинна бути спрямована на безупинне пристосування підприємства до швидкозмінюющимся в ринковому середовищі умовам. Це випливає з того, що план підприємства являє собою ухвалення дійсного рішення, що відноситься до майбутнього. Це рішення приймається на основі наявної сьогодні інформації. Але проходить час, і ця, достовірна сьогодні, інформація стає неточною. З'являється додаткова інформація, що вимагає зміни спочатку розробленого плану. Звідси випливає висновок: план - це документ, що відбиває стратегію діяльності підприємства, адаптуєму тимчасовими рішеннями, що відносяться до майбутнього. прийнятими з обліком постійно обновлюваної інформації про стан підприємства. Отже, функція планування являємо собою процес розробки плану і постійного його коректування системи керування підприємством. Процес коректування планів повинний знайти своє місце в системі керування, тому що тільки через неї підприємство може пристосовуватися до навколишнього середовища. Зміна навколишнього середовища висуває вимогу підвищення гнучкості системи керування. Якщо вона не має такі якості, підприємство не зможе ефективно змінити свої плани і вижити в конкурентній боротьбі ринкової економіки.

Зазначені положення і передумови істотно видозмінюють склад задач, розв'язуваних планово-економічними відділами підприємстві, а це приводить до істотних структурних змін традиційних функціональних обов'язків цих відділів і перерозподілу задач з рівня відділів на цеховий рівень.

Система керування фірмою повинна забезпечити можливість угадати зміну фаз циклу попиту на продукцію підприємства і переглянути її стратегію відповідно до мінливого умовами. Це значить, що підприємство повинне формувати систему цілей і виробити стратегічну політику поводження на основі системного підходу, що враховує принцип "обличчям до споживача". У цих умовах колосальну роль на підприємстві здобуває виконання функцій маркетингу. Корінна відмінність між маркетингом і іншими функціями підприємства полягає в тім, що маркетинг націлений на обмін продукцією (послугами) між підприємствами - виробником і споживачем даної продукції. Маркетинг - досить об'ємна функція, що має широкий зміст і реальний зміст. Як показує закордонний досвід, в узагальненому виді маркетинг передбачає виконання наступних видів діяльності:

Ш вивчення ринку для одержання інформації про передбачувану його ємність, співвідношення між попитом та пропозицією, рівні цени. можливому портфелі замовлень, розвитку виробництва в организаціях-конкурентах. передбачуваної реакції на появу нового товару;

Ш розробка нових видів продукції, прогнозування чи попиту потреб на неї;

Ш спробний продаж і визначення цін на продукцію;

Ш організація виставок і установлення відносин між підприємством і споживачем;

Ш реклама;

Ш організація збуту і просування продукції до споживача;

Ш загальне керівництво й організація маркетингу;

Ш правові аспекти маркетингу.

Структурне забезпечення кожного з цих видів діяльності може бути різним. Переплетення видів діяльності, природно, варіюється від випадку до випадку. Оскільки маркетингова діяльність дорога, поглинається витратами на маркетинг, то створення структурного забезпечення маркетингу може йти по двох напрямках. Для умов дрібних підприємств створюється невелика група, що працює зі спеціалізованими маркетинговими чи організаціями консультаційними центрами (наприклад, НДІ кон'юнктури і попиту). На підприємстві зважуються задачі узагальнення консультаційних рекомендацій, визначення стратегії і тактики у випуску продукції, ціноутворення, реклами і збуту. Ця ж інформація використовується для чи формування коректування стратегічної політики. Великі підприємства створюють службу маркетингу зі значним поділом повноважень між структурними підрозділами.

Структура керування маркетингом (маркетинговий менеджмент) на підприємстві, як правило, має три рівні - стратегічний, тактичний і оперативний.

Стратегічний рівень - сфера діяльності генерального директора, ради директорів, виконавчого директора, відділу стратегічного планування. На цьому рівні визначаються довгострокові цілі, що враховують напрямки до тенденції розвитку галузі, загальну ситуацію внутрішнього споживання продукції і зовнішньої торгівлі. Попередньо встановлюється потреба в ресурсах, необхідних для досягнення цілей, визначається стратегія досягнення цілей.

На тактичному рівні відбувається конкретизація загальних цілей у систему поточних цілей, враховується інформація про вивчення передбачуваного ринку споживання продукції. Задачі цього рівня діяльності зважуються в тісній взаємодії відділу стратегічного планування, служби маркетингу і служб функціонального менеджменту.

На оперативному рівні зважуються задачі по досягненню поточних цілей, враховується сформована кон'юнктура ринку. Відповідальність за рішення задач оперативного рівня цілком покладається на підрозділи служби маркетингу.

В організаційному плані служби маркетингу можуть бути побудовані по трьох основних напрямках: по функціях, по видах продуктів і по ринках.

Система керування маркетингом, побудована по функціональному підході, передбачає об'єднання в одній службі підрозділів по дослідженню ринку, збуту, рекламі, і пропаганді продукції, її розподілу.

Якщо підприємство розширює асортимент продукції, що випускається, то можуть виникнути конфлікти між функціональними сферами маркетингу. У цьому випадку служба маркетингу повинна дотримувати продуктивного підходу. Кількісний і якісний склад структурних підрозділів служби маркетингу змінюється. У неї входять підрозділу, що забезпечують дослідження ринку, збут продукції, маркетинг окремих видів продукції (даний відділ включає сектора маркетингу по кожнім виді продукції, що випускається підприємством).

Якщо продукція підприємства користається попитом на різних чи ринках підприємство хоче вийти на ці ринки, то служба маркетингу повинна працювати в області цих ринків. Спеціалізація секторів (чи відділів) відбувається по ринках: регіональним, внутрішнім і закордонної.

За рахунок взаємодії відділу (групи) стратегічного планування й інших служб підприємства підтримується єдність цілей.

1.2 Ієрархічна система керування виробництвом (якість - продуктивність - економіка)

Розглянемо більш детально принципи роботи системи керування виробництвом продукції на підприємстві (рис. 1.2), оскільки ця система є визначальної. В ієрархічній системі керування виробництвом, що звичайно нараховує кілька ступенів, керування технологічними процесами знаходиться на нижчому рівні і забезпечує задана якість і кількість продукції і виконання інших показників виробництва. Природно, що ці системи керування відіграють основну роль у будь-якім виробництві, і задану продукцію можна одержати тільки при наявності зроблених систем керування саме технологічними процесами. Очевидно, що роль, як би ні були досконалі системи керування більш високих рівнів в ієрархічній системі керування виробництвом, вони повинні мати можливість впливати на систему керування технологічним процесом, а остання повинна мати можливість виконати це керування. Це може забезпечити тільки зроблена і повна система керування технологічним процесом. У противному випадку, як би ні були досконалі системи планування, постачання, диспетчирувания й інші системи керування, їхньої дії будуть неефективними, зависнуть у повітрі, не будуть виконані, якщо системи керування технологічними процесами будуть не досконалі в тім змісті, що не зможуть виконати керуючі ''вказівки" підсистем більш високого рівня.

Зі сказаного випливає, що удосконалювання керування виробництвом являє собою комплексну задачу і вимагає системного підходу. Створення систем керування для різних ієрархічних рівнів виробництва вимагає рішення задач для кожного рівня як загальних, так і специфічних задач. Тому що система керування виробництвом якого-небудь продукту повинна враховувати мети й особливості системи в цілому, те. природно, одночасно повинні формулюватися вимоги і зважуватися задачі для підсистем керування на кожнім ієрархічному рівні. Однак темпи розробки підсистем і введення їх у дію повинні бути різними. Чим нижче рівень системи керування, тим повинні бути вище темпи розробок і запровадження в дію систем. При цьому роботи зі створення всіх підсистем одного рівня ієрархії проводяться паралельно й одночасно. Очевидно, що при такій черговості будуть досягнуті принаймні дві найважливіших умови: комплексність розробки і забезпечення виконання завдань вищого рівня.

Ведення технологічного процесу повинне звичайно задовольняти декільком, найчастіше суперечливим вимогам, основними серед який є вимоги до якості готової продукції і продуктивність установки. Якість продукції визначається в першу чергу якістю сировини, заготівлі, збурюваннями, що діють на об'єкт, якістю інструмента, режимом обробки і багатьма іншими.

На середню продуктивність установки впливають у першу чергу простої основного агрегату, що є звичайно "вузьким" місцем, утрати часу при переході до нового виду продукції, утрати на планові й аварійні ремонти й у меншому ступені режим роботи самого агрегату.

Оскільки якість і продуктивність взаємозалежні, системи керування якістю і системи керування продуктивністю не можуть бути цілком автономні, але в багатьох випадках їхня взаємодія може бути істотно обмежено.

Система керування якістю повинна бути організована на кожній операції. Вимоги до якості кінцевої продукцій завжди є визначальними, тому з'являється деяка воля в розподілі якості між операціями для того, щоб забезпечити якість кінцевого продукту при максимальній продуктивності виробничої установки. Такий розподіл припусків, чи допусків номінальних показників між технологічними агрегатами в даний час здійснюють менеджери при проектуванні технології. Це перерозподіл у процесі роботи складає другу ієрархічну ступінь керування якістю продукції рисунок 1.2, який наведен у додатках.

Система керування продуктивністю (виходом) складається із систем керування режимами технологічних операцій, керування транспортними операціями і межопераційними запасами. Взаємодія системи керування якістю і системи керування продуктивністю повинне здійснюватися комплексно з пріоритетом якості.

Однак система керування межопераційними запасами і самим транспортуванням напівпродуктів уже практично не впливає на якість, а критерієм її гарної роботи може служити лише ступінь безупинного завантаження основного агрегату. Усі межопераційними запаси призначені компенсувати коливання продуктивності окремих агрегатів і не допустити їхніх простоїв. Однак ці запаси не можуть бути занадто великими як через труднощі створення складів, так іноді і внаслідок принципової неможливості їхнього створення (наприклад, у гарячих цехах через остигання заготівель). Тому керування межопераційними запасами спрощується, а величина запасів закладається при проектуванні.

На другому рівні ієрархії здійснюється керування порядком зміни інструмента, порядком виготовлення різних видів продукції для того, щоб зменшити простої устаткування. На цьому рівні ієрархії здійснюється і зв'язок із системою керування якістю. Справа в тім, що знос інструмента (чи старіння каталізатора) приводить не тільки до зміни номінальних розмірів, що легко компенсується в сучасних системах (чи до зменшення продуктивності), але і до збільшення розкиду показників якості. Таким чином, чи графік час заміни інструмента повинні бути встановлені в залежності від якості продукції.

Порядок виготовлення продукції практично не впливає (чи впливає дуже слабко) на якість продукції і повинний складатися з таким розрахунком, щоб мінімізувати загальний час, затрачуваний на перенастроювання об'єктів. У цьому складається планування виробництва, а імовірнісний характер постачань і якості сировини визначає систему оперативного керування. Вона призначена для оперативного коректування планів з урахуванням фактичного стану запасів сировини і готової продукції, появи нових позачергових замовлень і т.п., вона також може працювати в режимі "порадника" для менеджера.

Оскільки система керування виробництвом повинна в остаточному підсумку оптимізуватися по узагальненому економічному критерії (продуктивність праці, собівартість, прибуток і т.п.), по двох описані ієрархічні системи керування якістю і керування продуктивністю повинні входити як нижні ступені ієрархії в систему керування за економічним критерієм. Задачею цієї системи є оптимізація за економічним критерієм шляхом уведення ваг для локальних критеріїв описаних підсистем у залежності від цін на продукцію різних сортів, стану реалізації, фактичних витрат на виготовлення і т.п.

Таким чином, для процесів трирівнева ієрархічна система керування являє собою з'єднання двох взаємнопроникаючих систем керування - керування якістю і керування продуктивністю, у якого загальної є тільки верхня ступінь.

Структурна схема системи керування технологічним процесом за економічним критерієм наведена на рисунку 1.2, у додатках.

Державне підприємство Виробниче об'єднання «Південний машинобудівний завод» ім. А.М. Макарова, Державне конструкторське бюро «Південне» ім. М.К. Янгеля и Акціонерне Товариство «Литан», Україна, м. Дніпропетровськ на протязі десяти літ займалась виробництвом, доставкою, гарантійним обслуговуванням тролейбусів марки ПМЗ Т, вітряних енерго установок (ВЕУ 56-100), шасі АН-140, сівалками, ракетно-космічною технікою.

Даним підприємством за час своєї діяльності введено в експлуатацію велика кількість різних промислово господарських об'єктів.

У 2012 році підприємство почало випускати три нові моделі тролейбусів: ПМЗ Т1 (зчленований, тривісний тролейбус), ПМЗ Т2 (одиночний двохосьовий тролейбус) и ПРМЗ Т2-09 (одиночний двохосьовий тролейбус-гірський варіант).

Реквізити підприємства:

ПОВНА ТА СКОРОЧЕНА НАЗВА: Державне підприємство Виробниче об'єднання «Південний машинобудівний завод» ім. А.М. Макарова (ДП ВО “ПМЗ “).

ЮРИДИЧНА АДРЕСА: 49008 м. Дніпропетровськ, вул. Робоча,1.

Структура підприємства: ДП ВО “ПМЗ “ має в своєму складі 7 промислових та допоміжних цехів, підрозділи заводоуправління та складські приміщення, а саме:

1.Основні:

1.1. цех металоформ і оснастки;

1.2. цех металоконструкцій;

1.3. механічний цех;

2. Допоміжні:

2.1. інструментальний цех;

2.2. енерго-механічний цех;

2.3. автотранспортний цех

А також: - монтажна ділянка;

ремонтно-будівна ділянка;

охорона;

склад сировинних матеріалів;

склад готової продукції та інструментів.

Основний вид діяльності підприємства:

· виготовлення і реалізація тролейбусів марки ПМЗ;

· виготовлення і реалізація вітряних енерго установок

· виготовлення і реалізація шасі АН-140;

· виготовлення і реалізація сівалок;

· виготовлення і реалізація ракетно-космічної техніки.

Для здійснення своєї основної діяльності товариство забезпечує:

проведення науково-технічної політики, що забезпечує підвищення технічного рівня виробництва, удосконалення технології та виробничого процесу;

поліпшення якості продукції, створення та впровадження нового перспективного асортименту металевих виробів;

раціональне використання сировинних, матеріальних та трудових ресурсів, застосування ресурсозберігаючих технологічних процесів;

підвищення продуктивності праці;

збільшення прибутку;

створення безпечних умов праці на виробництві.

Організаційна структура управління підприємством подана у додатках (рис. 2.1).

2.2 Аналіз фінансового стану підприємства ДП ВО ПМЗ ім. Макарова А. М.

2.2.1 Техніко-економічні показники роботи підприємства

Аналізоване підприємство є державним підприємством із правом юридичної особи, має самостійний баланс і розрахунковий рахунок.

У результаті порівняльного аналізу за техніко-економічними показниками таблиці 2.1 і таблиці 2.2, які наведені у додатках видно, що виторг від реалізації збільшився до кінця 2013 року на 2794136,5 тис. гривень тобто на 130 %. У тому числі від основної діяльності на 3037979,8 тис. гривень. За період 2013 року були зроблені послуги населенню на суму 97936 тис. гривень , що на 244413 тис. гривень менше ніж за минулий рік. Прибуток підприємства виріс на 911078,9 тис. гривень, відповідно на 117%. Собівартість робіт при цьому в 2013 році збільшилася на 1882487,5 тис. чи гривень 137,4% , що в 3,4 рази більше чим у попередньому, у тому числі відбувся ріст витрат на основне виробництво на 242,4%.

Збільшення собівартості привело до зниження рентабельності підприємства в цілому з 56,7% до 51,9% до кінця 2013 року в тому числі рентабельність основної діяльності знизилася на 19 пунктів з 43,1% до 34,8 %.

Витрати на одну гривню виторгу від основної діяльності зросли на 26,9% це говорить про те, що по основної діяльності підприємство одержало надлишок від виконаних робіт, що спричинило за собою зниження прибутку і рентабельності виробництва. Спостерігається зниження основних засобів підприємства на 34332 тис. гривень.

У 2013 році відбулося скорочення робітників з 1230 до 960 чоловік, у зв'язку з чим виросла продуктивність праці в 2,4 рази і витрата на оплату праці склали 1276102 тис. гривень, що на 237,3% вище в порівнянні з попереднім роком.

2.2.2 Аналіз структури вартості майна підприємства і засобів вкладених у нього

Аналіз фінансової діяльності ДП ВО ПМЗ ім. Макарова А.М. за період 2012 -2013 роки проводиться за даними бухгалтерського балансу, звіту про фінансові результати і їхнє використання (форма 2) додаток до балансу. Ці документи представлені в додатку.

Основою аналізу є система показників і аналітичних таблиць.

Економічний потенціал може бути охарактеризований подвійно: з позиції майнового положення і з позиції його фінансового положення. Обидві ці сторони хазяйновитої-господарчої-фінансово-господарської діяльності взаємозалежна- нераціональна структура майна, її неякісний склад можуть привести до погіршення фінансового положення.

Необхідною ланкою в системі ринкової економіки є інститут неспроможності (банкрутства) господарських суб'єктів. Тому особливу актуальність здобуває питання оцінки структури балансу, тому що за незадовільною структурою балансу приймається рішення про неспроможність підприємства.

Структура вартості майна дає загальне представлення про фінансовий стан підприємства. Вона показує частку кожного елемента в активах і співвідношенні позикових і власних засобів, що покривають їх у пасивах.

Стійкість фінансового положення підприємства в значній мірі залежить від доцільності вкладення фінансових ресурсів в активи. Активи динамічні по своїй природі. Динаміка майнового положення підприємства може бути охарактеризована в такий спосіб.

Таблиця 2.3 - Зміна майнового положення підприємства

З приведених даних видно, що за минулий рік у підприємства відбулася зміна структури балансу. Майно підприємства збільшилося на суму 471856 тис. гривень, що на 17% більше в порівнянні з початком року. Велика частина приросту 97,9% була спрямована на виробничі запаси, що збільшило частку важкореалізуємих активів. Через обставини, що склалися - втрата обсягів реалізації своїх послуг, можна сказати, що таке уливання засобів запасу приведе до омертвленню засобів. Кошти,як найбільш ліквідні знизили своє значення на 16,46%. На підставі цього можна судити про значне зниження платоспроможності підприємства в цілому на кінець 2013 р.

Формалізованими критеріями якісних змін, що мали місце, майнового положення підприємства і ступені їхньої прогресивності. Виступають і такі показники , як частка активної частини основних засобів, коефіцієнти придатності, відновлення вибуття і зносу. У зв'язку з цим розглянемо характеристику основних засобів підприємства - які виступають найважливішим елементам виробничого потенціалу. Вони представлені в таблиці 2.4, яка подана у додатках.

Приведені дані показують, що частка активної частка основних засобів виросла на 3,14% у порівнянні з початком року,що безумовно є незначним приростом. Як видно структура основних засобів практично не змінилася в кращу сторону. За звітний період нове обладнання практично не здобувалося, коефіцієнт придатності знизився з 0,67% до 0, 64% на кінець року, коефіцієнт зносу збільшився. Можна зробити висновок, що на даний момент підприємство має слабку матеріально-технічну базу, тому однієї з найважливіших задач є нарощування виробничого потенціалу підприємства, тому що у випадки одержання великого замовлення від нових контрагентів, будівельному керуванню просто може не вистачити виробничої потужності на його здійснення, що спричиняє негативні наслідки.

У процесі функціонування підприємства і величини активів і їхньої структури перетерплюють побудовані зміни. Найбільш загальні представлення об якісних змінах мали, що місце у структурі засобів їхніх джерел, можна одержати за пологою вертикального і горизонтального аналізу звітності.

Вертикальний аналіз показує структуру засобів підприємств і їхніх джерел. Перевага вертикального аналізу в порівнянні з горизонтальним, є використання в ньому відносних показників, що деякою мірою згладжують негативний вплив інфляційних процесів, що можуть істотно спотворювати абсолютні показники фінансової звітності і тім самим утрудняти їхнє зіставлення в динаміку. Нижче проводжу аналіз вертикального активу (табл. 2.5) і пасиву балансу (табл. 2.6) по трансформованій номенклатурі статей. Ці таблиці подані у додатках.

Горизонтальний і вертикальний аналіз взаємодоповнюють один одного.

Тому на практиці нерідко будують аналітичні таблиці, що характеризують як структуру балансу так і динаміку окремих її показників. Приведу аналітичну таблицю-варіант горизонтального аналізу (табл.2.7) з урахуванням росту коефіцієнта споживчих цін, який подан у додатках.

Ріст споживчих цін за 2013 рік має значення 121,8%, але в зв'язку з розходженням функціональної структури засобів підприємства коректно були б деякі показники, такі як оборотні кошти, фонди власного призначення і кредиторську заборгованість (тому що розрахунок розрахунків із кредиторами формуються оборотні кошти) коректувати з урахуванням росту коефіцієнта платних робіт і послуг, що трохи відрізняється від загального коефіцієнта росту цін на товари і послуги і складає 148,4% у рік.

Проаналізувавши і порівнявши представлені вище аналітичні таблиці можна зробити наступний опис і висновок.

Судячи з даних балансу, частка основних засобів підприємства за рік знизилася на 11,9%. Протягом року основні засоби не здобувалися. Зросли незавершені капвкладення на 23951 тис. грн.. і були придбані нематеріальні активи на суму 1528 тис. грн.. Питома вага основних засобів знизився за рахунок нарахованого зносу.

Оборотні кошти підприємства зросли майже на 12% і склали на кінець року 1251709, що на 506188 більше, а з урахуванням коефіцієнта росту споживчих цін дана сума здобуває більш низьке, реальне значення 280469 тис. грн.. З результати, що відбивають різницю даних балансу з даними , що враховують річну інфляцію, можна ознайомиться в таблиці 2.7

У складі майнової маси поточних активів різко зросла питома вага виробничих запасів з 7,38% на початок року, до 20,8 на кінець року.

Частка дебіторської заборгованості на 0,8 пункту і склала під кінець року 16,7% у порівнянні з початком.

Абсолютно ліквідна частина - кошти знизилися за минулий рік на 1211 тис. грн. і склали менш 2% від загальної суми активів, що на 0,8% менш в порівнянні з базисом.

Розглянемо “пасивну ” частину балансу. У складі джерел засобів підприємство питома вага власного капіталу зросла на 8,45% (6,43% з обліком до росту цін) чи на 642395 тис. грн..

У складі власних засобів значно виросли фонди спеціального призначення підприємства і склали майже чверть від загальної суми всіх джерел.

Частка статутного і податкового капіталу знизилася під кінець року на 11 %, так само значно знизилися засоби підприємства. Приваблювані на позиковій основі. Серед них варто виділити кредиторську заборгованість по товарних операціях. Якщо на початок року такої не існувало, то на кінець звітного періоду вона склала 3,5%.

Розрахунки по оплаті праці, соціального страхування, з бюджетом і позабюджетними фондами знизилися більш ніж у 2 рази і склали 258420 тис. грн..

Узагальнивши розглянуті показники, зроблю наступні висновки:

1. Активи підприємства зросли в основному за рахунок збільшення виробничих запасів, у першу чергу сировини і матеріалів, що не могло, не позначитися на ліквідності підприємства, оскільки відбулося затоварення складів підприємства.

2. Більш ліквідні засоби - дебіторська заборгованість і кошти по питомій вазі знизилися в активах підприємства, склавши 18,64 % на кінець року в порівнянні з початком періоду, коли вони складали в сукупності 20,3 %. Судячи з даних горизонтального аналізу коштів на кінець року склали 83,5%, а якщо врахувати, що за рік індекс споживчих цін на 122%, те кошти по абсолютній величині але кінець року склали 50368.9 тис. грн..,що фактично склало 68,5 % стосовно початку періоду. Це підтверджує,що платоспроможність підприємства за рік знизилася.

3. Іммобілізоване майно підприємства знизилося на 12 % за звітний рік.

Незважаючи на те, що протягом року були придбані нематеріальні активи на суму 1528 тис. грн.. і зросли капітальні вкладення більш ніж у 11 разів, частка основних засобів знизилася на 12,7 % за рахунок їхнього старіння, що не може позначатися на перспективах розвитку підприємства.

4. При аналізі пасивної частини балансу звертає на себе увага збільшення частки власних засобів майні підприємства за рахунок фондів спеціального призначення. Серед притягнутих засобів збільшилися борги на кінець року перед покупцями і замовниками і знизилася заборгованість по товарних операціях майже в 3 рази.

Узагальнюючи вище розглянуту главу можна сказати, що на даному підприємстві за рік відбувся ріст майнового потенціалу підприємства. Щоб говорити про ефективність даного потенціалу, необхідно проаналізувати дане підприємство на ліквідність і платоспроможність і з'ясувати чи зможе підприємство погасити усі свої короткострокові зобов'язання без порушень термінів погашення, і чи має підприємство достатня кількість коштів і їхніх еквівалентів, достатніх для розрахунків по кредиторській заборгованості, що вимагає негайного погашення.

2.2.3 Оцінка ліквідності і платоспроможності підприємства

Ціль даного аналізу - визначити здатність підприємства протягом року оплатити свої короткострокові зобов'язання.

Деталізований аналіз ліквідності і платоспроможності підприємства може проводитися з використанням абсолютних і відносних показників.

Важливе значення для розрахунків ряду аналітичних коефіцієнтів має показник величини власних оборотних коштів, що характеризує ту частину власних оборотних коштів, що характеризує ту частину власного капіталу підприємства,що є джерелом покриття поточних активів. Величина власних оборотних коштів чисельно дорівнює перевищенню поточних активів над поточними зобов'язаннями, тому будь-які зміни в складі його компонентів чи прямо побічно впливають на розмір і якість даної величини. Як правило, розумний ріст власного оборотного капіталу розглядається як позитивна тенденція, однак можуть бути виключення. Наприклад, ріст даного показника за рахунок збільшення безнадійних дебіторів навряд чи поліпшує якісний склад власних оборотних коштів.

За основу розрахунків візьмемо таблицю 2.8 , яка наведена у додатках.

На підставі вище приведеної таблиці розрахуємо ряд абсолютних показників, ці розрахунки наведені у таблиці 2.9, яка представлена у додатках.

Узагальнюючи результати вище зроблених розрахунків, можна сказати, що за період 2013 року власні оборотні кошти підприємства помітно виросли і склали 882387 тис. гривень на кінець року, що на 676727 тис. гривень більше в порівнянні з початком року. Частка власних оборотних коштів в активах підприємства також збільшилася, що є позитивним моментом, незважаючи на те,що частка виробничих запасів у поточних активах значно зросла на 26,13 %, усі запаси цілком покриваються власними оборотними коштами,тобто підприємство в достатній мері забезпечена даними джерелами засобів для розвитку господарської діяльності і незалежно від зовнішніх кредиторів. Але дана ситуація навряд чи може розглядатися як ідеальна, оскільки наводить на думку про те, що адміністрація не вміє, чи не бажає просто не має можливості використовувати зовнішні джерела засобів для розвитку виробничої діяльності.

Нижче, заключній главі, приведу аналіз зміни в динаміку структури майна підприємства, зв'язане з залученням зовнішніх джерел засобів фінансування.

У підтвердження вище сказаному проведемо аналіз платоспроможності підприємства за допомогою узагальнюючого абсолютного показника - достатність (надлишок чи недолік ) власних оборотних коштів і нормальних джерел формування запасів їхнього покритті. Аналіз можна проводити або по виробничих запасах, або по всіх запасах і витратам. З метою аналізу приведу багаторівневу схему покриття запасів і витрат у вигляді таблиці 2.10, яка наведена у додатках. У залежності від того, який джерело засобів використовується для покриття запасів і витрат на виробництво, можна з визначеною часткою умовності судити про рівень платоспроможності суб'єкта, що хазяює. Типи поточної фінансової стійкості і ліквідності:

1. Абсолютна фінансова стійкість ЗВ < ВОК

2. Нормальна фінансова стійкість ВОК<ЗВ<ДФ і ПЗ

3. Хитливе фінансове положення ЗВ>ДФ і ПЗ

З таблиці видно, що розглянуте підприємство належить до типу зумовлюючому абсолютну фінансову стійкість. Це підтверджує те, що підприємство веде нерозумну фінансову політику, або дійсно випробує труднощі, зв'язані з основною виробничою діяльністю аналізованого підприємства.

У рамках загального аналізу на додаток до абсолютних показників розрахуємо ряд аналітичних показників - коефіцієнта ліквідності, розрахунки наведені у таблиці 2.11, яка подана у додатках.

У пояснення вище зробленим розрахункам представимо наступний опис. Коефіцієнт покриття відбиває, чи досить у підприємства оборотних коштів для погашення своїх короткострокових зобов'язань у плані року. Загально прийнятий стандарт значення даного показника знаходиться в межах від 1 до 2. Тобто можна сказати, що даному підприємству досить оборонних коштів для погашення короткострокових зобов'язань, це ще раз підтверджує коефіцієнт поточної ліквідності.

Приватним показником коефіцієнта поточної ліквідності є коефіцієнт уточненої ліквідності, що розкриває відношення найбільш ліквідної частини оборотних коштів (без обліку матеріально-виробничих запасів) до короткострокових зобов'язань. Необхідність розрахунку цього показника викликана тим, що ліквідність окремих категорій оборотних коштів далеко неоднакова, і якщо наприклад кошти можуть служити безпосереднім джерелом погашення поточних зобов'язань, то запаси можуть бути використані для цієї мети безпосередньо після їхньої реалізації, і найчастіше за зниженою ціною. А ця процедура у свою чергу припускає не тільки наявність покупця, але і наявність у нього коштів.

Узагальнивши дані розрахунку коефіцієнта швидкої ліквідності можна сказати. Що за допомогою дебіторської заборгованості підприємства в стані розплатиться по своїх боргах, але за умови, що розрахунки з дебіторами будуть зроблені в передбачений термін.

Очевидно, що коефіцієнт абсолютної ліквідності до кінця періоду знизився до 0,09. Це значить, що підприємство не зможе в терміновому порядку погасити усі свої боргові зобов'язання. Галузеві особливості (значна тривалість виробничого циклу звертання і виробництв на підприємстві, умови інфляції, що знецінюють зворотні засоби, виражені належною масою. Погіршують і без того низьку платоспроможність досліджуваного суб'єкта,що хазяює).

2.2.4 Аналіз структури капіталу і фінансової стійкості

Однієї з найважливіших характеристик фінансового стану підприємства є стабільність його виробничо-господарської діяльності у світлі довгострокової перспективи. Стабільність діяльності хиткого підприємства пов'язана з загальною структурою капіталу, його залежності від кредиторів і інвесторів. Справа в тім, що багато фірм воліють вкладати в справу мінімум власних засобів, а фінансувати його за рахунок грошей, узятих у борг, а маючи стабільну фінансову структуру власних засобів, підприємство має можливість притягати до себе інвесторів.

Поточна фінансова стійкість, як і в довгостроковому плані, характеризується співвідношенням власних і позикових засобів. Потрібно помітити, що даний показник дає лише загальну оцінку фінансової стійкості. Тому проведемо аналіз по нижченаведеній розширеній системі показників:

1. Коефіцієнт концентрації власного капіталу - характеризує частку власників підприємства в загальній сумі засобів авансованих у його діяльність. Чим вище значення цього коефіцієнта, тим більше фінансово стійко і стабільне підприємство. У підприємство з високою часткою власного капіталу кредитори вкладають кошти більш охоче, оскільки воно з більшою імовірністю може погасити борги за рахунок власних коштів.

2. Коефіцієнт фінансової залежності є зворотним до коефіцієнта концетрації власного капіталу. Ріст цього показника в динаміку означає збільшення частки позикових засобів у фінансуванні підприємства. Якщо його значення дорівнює одиниці (100%) це означає, що власники цілком фінансують своє підприємство.

3. Коефіцієнт маневреності власного капіталу показує нам, яка частина власного капіталу використовується для фінансування поточної діяльності, тобто вкладена в оборотні кошти, а яка частина капіталізована. Значення даного показника може відчутно варіювати в залежності від структури капіталу і галузевої приналежності підприємства.