Пути повышения производительности труда ДУП "ПМК-194"

Пути повышения производительности труда ДУП "ПМК-194"

12

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ

Кафедра менеджмента

РЕФЕРАТ

на тему:

«ПУТИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА ДУП «ПМК-194»»

Минск, 2008

Совершенствование организационной структуры управления предприятием

Управление любым предприятием и организацией осуществляется на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений разрабатывается предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий:

- решение одних и тех же вопросов не должно находиться в ведении разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

К структуре управления предъявляется множество требований. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

Оптимальность - сокращение числа ступеней и уровней управления при установлении рациональных связей между ступенями, уровнями и звеньями управления.

Адаптивность - приспособляемость структуры к изменениям внешней среды.

Оперативность - быстрота реакции на принятие управленческих решений, а также быстрое и чёткое их доведение до управляемой системы.

Надёжность - достоверность передачи всей информации от управляющей системы к управляемой и обратно.

Экономичность - минимизация затрат на содержание аппарата управления, при условии обязательного выполнения поставленных задач.

Структура управления может изменяться в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления, но она должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Аппарат управления предприятием должен быть построен таким образом, что бы обеспечить в техническом, экономическом и организационном отношениях взаимосвязанное единство всех частей предприятия, наилучшим образом использовать трудовые и материальные ресурсы.

Как было отмечено выше, в ДУП «ПМК-194» управление организовано на основе линейно-функциональной структуры. Её основу составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

В таком случае по каждой подсистеме формируется "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т. п.).

Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная, прежде всего, на достижение высоких показателей каждой службой.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается чёткая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Неудовлетворительное функционирование предприятия, как в нашем случае, является одной из причин породивших предложение корректировки организационной структуры. Неудачи в попытке снижения роста издержек, повышения производительности, и привлечении новых финансовых ресурсов явились причинами, обусловившими необходимость изменения организационной структуры управления. Обычно, прежде всего, предпринимаются изменения в составе и уровне квалификации работающих. Но причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается и в определённых недостатках организационной структуры управления.

При внесении изменений в структуру управления я руководствовалась результатами, полученными в результате анализа деятельности организации. Было составлено дерево целей организации (Прил. 2). Исходя из тематики исследования, во главу его поставлена цель - «повышение производительности труда». Для её достижения были сформулированы подцели, которые должны быть доведены и достигнуты отдельными подразделениями и службами. Далее, на основе данных, полученных в процессе изучения исследуемой организации, мы определили, что часть этих целей не может быть достигнута при существующей структуре управления. Поэтому принято решение внести небольшие изменения в организационную структуру, которые должны скоординировать работу предприятия, позволить сузить сферы деятельности в управлении сбыта, снабжения и других служб организации, и повысить отдачу. С руководителя организации было бы снято решение вопросов, которые не входят в его непосредственную компетенцию, что даст ему возможность сосредоточить и активизировать действия по разработке новых стратегических планов.

Предложение сводится к тому, что в существующую структуру управления целесообразно ввести логистическую службу. Материальный поток в строительстве непрерывно меняет свою пространственную направленность по мере перемещения производства работ с одного объекта на другой или разветвляется в пространстве при одновременном возведении нескольких объектов. Из этого следует, что по одним и тем же материалам производитель работ должен использовать различные логистические решения, что не исключает их совпадение в сходных условиях.

Важной составной частью поиска эффективных решений в области материально-технического обеспечения является построение рациональных логистических решений, т.е. определение состава и характера деятельности хозяйственных структур, участвующих в движении материального потока.

В работе по организации товародвижения участвуют служба снабжения, производственные подразделения, транспорт, складское хозяйство. Ознакомившись с работой организации, я установила, что в работе этих подразделений часто возникают рассогласования и противоречия, что приводит к значительным убыткам и потерям, в том числе и снижению эффективности труда. Из-за одной только недопоставки материалов на объекты в 2008 г. в бригадах каменщиков было выявлено 35 чел.-дн. простоев. Что в пересчёте на объем выполненных работ (в ценах 1991 г.) равносильно:

77,104·35=2 699 р.

Т. е. устранение этих потерь привело бы к увеличению производства продукции на 0,14 % в год.

0,269/1 906·100=0,014%

Столярный цех в марте месяце 2008 г. до 16-го числа также простаивал из-за проблем с поставкой леса (это составило 12 рабочих дней). При неполной загрузке цех в среднем за год выпускал продукции на 117,19 р. (в ценах 1991 г.) в день. Таким образом, потери за март вылились в 1 406,27 р.:

117,19·12=1 406 р.

Ликвидация этих простоев повысила бы годовой выпуск продукции на 0,074%:

1,406/1906·100=0,074%

Приведенные примеры далеко не единственные, следовательно, было бы разумным обеспечить оптимизацию процесса товародвижения.

Предлагается выделить грамотного работника из отдела материально-технического снабжения или другого отдела и подготовить из него специалиста по логистике. Возможен и такой вариант решения проблемы: сократить одного работника из отдела МТС, а вместо него принять специалиста, владеющего знаниями в области логистики. Остальная структура организации вполне удовлетворяет поставленным целям и, на мой взгляд, её не следует изменять.

Всё вышесказанное о важности логистики в управлении производством и в росте его эффективности можно интерпретировать и с несколько другой точки зрения. Сегодня становится популярным такое понятие как бережливое производство.

Бережливое производство (англ. Lean production/Lean manufacturing) - логистическая концепция менеджмента, сфокусированная на разумном сокращении размеров заказа на выпуск продукции, удовлетворяющей спрос при повышении ее качества; снижении уровня запасов используемых ресурсов; постоянном повышении квалификации производственного персонала, охватывающим весь контингент; внедрение гибких производственных технологий и интегрирование их в единые цепи с взаимодействующими технологиями партнеров.

На наш взгляд, в ситуации многих белорусских предприятий и организаций, и в частности «ДУП ПМК-194», применение этого направления менеджмента должно быть особенно актуально.

Эта новая философия подразумевает организацию Бережливого производства, оптимизацию бизнес-процессов с максимальной ориентацией на рынок и учетом мотивации каждого работающего. По литературным данным, использование принципов бережливого производства может дать значительные эффекты,:

Рост производительности..................................................3-10 раз.

Уменьшение простоев........................................................5-20 раз.

Уменьшение длительности цикла изготовления.........10-100 раз.

Алгоритм внедрения можно представить в виде восьми этапов:

Найти проводника перемен (нужен лидер, способный взять на себя ответственность).

Получить необходимые знания по системе Бережливого производства (знания должны быть получены из надежного источника).

Найти или создать кризис (хорошим мотивом внедрения системы Бережливого производства служит кризис в организации).

Не увлекаться стратегическими вопросами (начинать можно с устранения потерь везде, где возможно).

Построить карты потоков создания ценностей (вначале текущее состояние, а затем будущее, после внедрения системы).

Как можно быстрее начинать работу по основным направлениям (информация о результатах должна быть доступна персоналу организации)

Стремиться немедленно получить результат.

Осуществлять непрерывные улучшения (переходить от процессов создания ценностей на строительных объектах и в цехах к административным процессам).

Резервы роста производительности труда за счёт материально-технических факторов

Эффективность работы предприятия во многом определяется уровнем фондовооружённости труда. Эта величина должна непрерывно увеличиваться, так как от неё зависит техническая вооружённость, а, следовательно, и увеличение производительности труда. Результаты анализа фондовооружённости труда показали что уровень этого показателя в исследуемой организации довольно низкий и наблюдается тенденция к его снижению. В данном разделе внимание будет уделено мероприятиям, направленным на повышение фондовооружённости труда через механизацию отдельных работ.

Проведенный анализ работы организации и в частности подсобного производства позволил выявить ряд недостатков, среди которых особое место занимает низкий уровень механизации. Для их устранения были разработаны конкретные мероприятия по улучшению работы подсобного производства, направленные на повышение производительности труда рабочих.

В столярном цеху погрузка пиломатериала на машины производится вручную. Это требует определённых затрат людских, материальных ресурсов и времени. Причём эти затраты превосходят возможный их уровень при механизированной погрузке. Предлагается оборудовать столярный цех кран-балкой для выполнения погрузочно-разгрузочных работ. Для расчёта экономического эффекта использовались исходные данные, приведенные в 1.

Таблица 1

Исходные данные для расчёта экономического эффекта

Увеличение производительности труда за счёт механизации погрузочных работ определим по формуле

, (1)

где ГВ2008 - среднегодовая выработка рабочего, тыс. р.;

ВП2008 - объём работ, тыс. р.;

Чр - среднесписочная фактическая численность рабочих, чел.;

Тэ - экономия времени, чел.-ч.;

Т - количество отработанных часов одним рабочим за год, чел.-ч.

Экономия времени (за год) будет осуществлена как за счёт снижения трудоёмкости погрузки, так и за счёт высвобождения рабочих. Первую можно рассчитать по формуле

(43,27-6,22)/2·52=963,34 чел.-ч.

Второй вид экономию будет равен 323,44 чел.-ч:

6,22/2·52·2=323,44 чел.-ч,

где 43,27 - время, затрачиваемое на погрузку вручную, за отчётный период, чел-ч;

6,22 - время, затрачиваемое на погрузку кран-балкой, за отчётный период, чел-ч;

2 - количество недель в отчётном периоде;

52 - количество календарных недель за отчётный год;

2 - количество высвобождаемых работников, чел.

Тогда суммарная экономия времени в год составит:

963,34+323,44=1286,783 чел.-ч.

Теперь произведем расчет роста среднегодовой выработки по формуле 3.1.

тыс. р.

Найдём прирост среднегодовой выработки в целом по организации:

, (2)

УП «Минскоблсельстрой» был разработан перечень мероприятий по механизации строительных работ, которые позволят повысить производительность труда в ДУП «ПМК-194». Эти мероприятия и собственные расчёты по механизации сведены в таблицу (см. табл.2).

Таблица 2

Мероприятия по механизации отдельных работ и процессов в

ДУП «ПМК-194»

ЛИТЕРАТУРА

1. Афитов, Э. А. Планирование на предприятии: учеб. пособие / Э.А. Афитов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Мн.: Вышэйшая школа, 2007.

2. Баканов М. И. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 284 с.

3. Статотчетность предприятия за 2006-2008 года.