Стратегическое планирование Тимашевский филиал ОАО "Кубаньэлектросвязь"

Стратегическое планирование Тимашевский филиал ОАО "Кубаньэлектросвязь"

1

Реферат.

Объект исследования Тимашевский филиал ОАО «Кубаньэлектросвязь».

Курсовая работа содержит 3 главы, 11 таблиц, 3 рисунка, 2 графика.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, электросвязь, миссия, цель, внешняя среда.

В курсовой работе сделана попытка охарактеризовать особенности функционирования предприятий электросвязи в новых социально-экономических условиях развития общества.

Был проведён экономический анализ Тимашевского филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» и составлен проект стратегического развития, который позволил выявить новые ресурсы фирмы, что поможет ей выйти на новые рубежи и укрепить старые.

По результатам исследования предложены меры по улучшению организации труда, компьютеризации производственного процесса, а также некоторые направления развития. Перечень предложений и рекомендаций даётся в 3 главе.

Содержание.

Реферат.

Введение.

Глава 1. Стратегическое управление и планирование фирмы.

1.1 Планирование стратегии.

1.1.1 Миссия.

1.1.2 Цель.

1.1.3 Анализ внешней среды.

1.1.4 Разработка стратегии достижения цели.

1.1.5 Реализация стратегии.

1.1.6 Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

1.2 Информационная справка.

Глава 2.Анализ финансового состояния Тимашевского узла связи в

2004-2006 году.

Глава 3. Стратегическое планирование организации Тимашевского УЭС

3.1 Миссия

3.2 Цели.

3.3 Анализ внешней среды

3.4 Разработка стратегии достижения цели.

Заключение.

Перечень сокращений.

Список используемой литературы.

Введение.

В данной курсовой работе сделана попытка охарактеризовать особенности функционирования предприятий электросвязи в новых социально-экономических условиях развития общества.

Экономический анализ Тимашевского филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» позволит определить не только уровень и состояние его развития, но и выявить новые ресурсы, которые могут помочь электросвязи выйти из кризисного положения.

По результатам исследования предложены стратегические направления движения организации. Перечень предложений и рекомендаций даётся в 3 главе.

В условиях рынка залогом достижения целей акционерного общества является определение нужд потребителей и их удовлетворение более эффективным, чем у конкурентов, способами, поэтому понятие «рыночная экономика» и «эффективность» неразделимы.

Отрасль связи Российской Федерации относится к числу отраслей национальной экономики, где рыночные отношения внедрены и развиваются достаточно масштабно и эффективно.

Под влиянием изменений в структуре и масштабах производства, национально-технического прогресса, повышение деловой активности членов общества, роста их образовательного и культурного уровня, расширение связей во всех сферах жизнедеятельности, как в национальном, так и в интернациональном масштабах существенно возрастает роль и значимость информации.

Своевременность и качество доставки информации во многом обусловлены способностью технических средств ее передачи, обработки и распределения, которые в современной литературе получили название телекоммуникационный комплекс. Материально-техническая база, прогрессивность, техники и технологии, оптимальность организационно-экономических методов хозяйствования и управления во многом определяют эффективность внедрения и развития основ рыночных отношений в экономике страны и обществе в целом.

Актуальность выбранных исследований объясняется определением оценки конечных результатов деятельности предприятия связи, эффективностью капитальных вложений и новой техники в отрасли связи. Это будет способствовать нахождению наиболее экономичных путей достижения максимальных производственных результатов с наименьшими затратами, что позволит ориентироваться в сложных экономических проблемах отрасли и принимать обоснованные решения по целенаправленному использованию рыночных рычагов для выполнения производственных и социальных задач.

Целью данной дипломной работы является составление, на примере ОАО «ЮТК» филиала «Кубаньэлектросвязь» Тимашевского узла электросвязи, методики составления стратегического плана, освещение теоретических вопросов стратегического управления, изучение законодательных актов, нормативных документов, определение стратегии развития организации.

В процессе выполнения курсовой работы были использованы законодательные акты, нормативные документы, труды ведущих специалистов в области бухгалтерского учета, финансового анализа, статьи в периодических печатях.

Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы.

Первая глава посвящена методике стратегического управления и планирования фирмы и дана небольшая информационная справка.

Во второй главе проведён экономический анализ деятельности Тимашевского узла электросвязи филиала ОАО «Кубань электросвязь» за 2004-2006 год по таким показателям, как доходы от основной деятельности, расходы на производство, прибыль.

В третьей главе был составлен стратегический план Тимашевского УЭС, опираясь на данные экономического анализа. Выявлен комплекс мероприятий совершенствования управления и развития фирмы.

Глава 1.

Стратегическое управление и планирование фирмы.

Одним из важных направлений жизнедеятельности любой фирмы, является умение правильно и качественно выработать хозяйственную политику и стратегию развития организации. В современном мире действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям.

Концепции стратегического управления позволяют понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии; выбрать и спроектировать систему управления реализаций стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развёртывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 30 лет широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Также стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Со временем появилось несколько этапов развития методологии стратегического управления:

· Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

· Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

· Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путём выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

· Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используется в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики - постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает всё больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в её взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведётся последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. многие коммерческие организации, придерживаются приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определённого статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведётся широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и не коммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они конструируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.

Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно заменять друг друга, то вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определённых взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют её внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Что же следует понимать под «потенциалом» организации? Рассмотрим рисунок 1.1. со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» - из произведённой продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей.

Рис. 1.1. Принципиальная схема коммерческой организации

Общество общественные

потребности

Труд

Р Ф И информация

Информация

Природные продукция, услуги

ресурсы преобразование

Финансы ресурсов

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.

В отличие от стратегического, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения её целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль, как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.

1.1 Планирование стратегии.

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объёме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Всё своё рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. даёт возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в её внешнем окружении.

Итак, по мнению американских учённых А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда III, процесс стратегического управления включает в себя пять задач:

1. Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

2. Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

3. Разработка стратегии достижения поставленных целей.

4. Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

5. Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов её реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей.

На рисунке 1.2 показан этот процесс.

Задача 1 Задача 2 Задача 3 Задача 4 Задача 5

1.1.1. Миссия.

Эффективное стратегическое планирование начинается с определения того, что компания должна и чего она не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства -- создание клиента».

Представленная в явном виде миссия включает в себя следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.

1.1.2. Цель.

Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. На основании целей определяются задачи. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Чем яснее и конкретней будет поставлена цель, тем эффективней будет продвижение и достижение её. Цели могут быть долгосрочные - более 5 лет; среднесрочные от 1 года до 3лет; краткосрочные до 1 года.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, -- чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими -- т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Этот перечень не является всеобъемлющим. Какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

1.1.3. Анализ внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют

периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 1.3.).

Рис1.3 Факторы внешней среды.

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» -- шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»? В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.

1.1.4. Разработка стратегии достижения цели.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.

При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

· подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

· приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.

1.1.5. Реализация стратегии.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план.

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

* возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

* недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

* системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

* реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

* управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

1.1.6. Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Ни одна из перечисленных задач не решается раз и навсегда. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установление новых целей или варьирования условий внешней среды.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии идёт не так, как планировалось, и приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает не равномерно - быстрее в одних местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие ни как не поддаются решению. Реализацию стратегии следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизации, кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия - все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии.

Миссия, цели и стратегия компании, а также её подходы к реализации стратегии никогда не бывают окончательными. Оценка деятельности, изучение изменений в окружающей среде и осуществление корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления.

1.2 Информационная справка.

Чтобы выжить в условия рыночной экономики и не допустить банкротство предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую заемные.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить потрясения, и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии и наоборот.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает его конечные результаты. Конечные результаты деятельности предприятия интересуют не только работников самого предприятия, но и его партнеров по экономической деятельности.

Важнейшим финансовым показателем, определяющим способность организации обеспечивать необходимое для ее нормального развития превышение доходов над расходами, является прибыль. С целью выявлений условий и возможностей для получения организацией прибыли проводится анализ финансовых результатов, в ходе которого должны быть получены ответы на следующие вопрос: насколько стабильны полученные доходы и произведенные расходы; какие элементы отчета о прибылях и убытках могут быть использованы для прогнозирования финансовых результатов; какова эффективность вложения капитала в данное предприятие; насколько эффективно управление предприятием.

Проблема определения основных понятий финансовых результатов имеет практическое значение поскольку на их основе принимаются важнейшие решения корпоративного управления. Кроме того, от определения конечного финансового результата зависит оценка рентабельности вложения капитала. Показатели рентабельности, которые базируются на конечном финансовом результате, прежде всего это касается рентабельности собственного капитала, должны рассчитываться с применением показателя чистой прибыли. Величина показателя рентабельности продаж широко варьируется в зависимости от сферы деятельности предприятия. Объясняется это различие в скорости оборота средств, связанным с различиями в размерах используемого капитала, необходимого для хозяйственных операций, в сроках кредитования. Длительный оборот капитала делает необходимым получение большей прибыли, чтобы достичь удовлетворительных результатов. Более быстрый оборот капитала те же результаты приносит при меньшей прибыли в расчете на объем данной продукции.

Для того чтобы предприятие получило прибыль, стоимость потребленного сырья и материалов, заработная плата, накладные расходы должны иметь определенные соотношения с продажными ценами. Отношение выручки к расходам не мене важно для оценки финансовой деятельности, чем показатели рентабельности, поскольку оно характеризует распределение каждого рубля в ценах покрытия издержек на материал, заработную плату, накладные расходы а так же определяет остающуюся разницу--источник прибыли.

Рынок услуг связи подвержен значительным колебаниям не только вследствие динамичного изменения рыночных сегментов, но из-за острой конкурентной борьбы среди производителей услуг за рынки сбыта своего продукта.

Связь вовлечена в сферу внешней, отраслевой и внутриотраслевой конкуренции. Внешняя конкуренция означает приход на национальный рынок услуг связи международных операторов, формирование транснациональных компаний и производство услуг связи в других секторах экономики. Oтpаслевая конкуренция проявляется на рынке взаимозаменяемых услуг связи, внутренняя - при соперничестве операторов определенного вида связи за высокорентабельные секторы рынка, поэтому изучение рыночной структуры должно производиться с учетом всех видов конкуренции.

Сложные взаимосвязи и взаимоотношения участников рынка обуславливают необходимость его сегментации и структурирования. Сегментация заключается в разделении рынка на отдельные части - сегменты - по определенным признакам: виду услуг, типу пользователей, территориальному расположению, по социальным, поведенческим признакам. Анализ сегментов рынка позволяет устанавливать закономерность потребления услуг связи, динамику спроса, выявлять структурные сдвиги, прогнозировать предложение услуг и стратегию развития связи в конкурентной среде.

Сегментация рынка услуг связи осуществляется в несколько этапов. Сначала выделяются более крупные классы: потребительский, производственный, территориальный рынки, включающие производителей и потребителей услуг связи в определенных территориальных и географических границах.

Затем в каждом классе рынка выделяются группы производителей и потребителей, которые в свою очередь дифференцируются на сегменты и под сегменты по различным классификационным признакам.

Для характеристики демографии участников рынка услуг связи используется количественный учет организаций, получивших лицензию на деятельность в области почтовой и электрической связи и включенных в реестр лицензиатов.

По состояния на 1 января 2003г. в реестр лицензиатов - участников рынка

услуг связи внесено 7700 организаций: электросвязи - 78, 2%, телерадиовещания-20,8%,почтовой связи - l%. Данная структура характеризует производителей услуг по видам связи и секторам экономики и демонстрирует, с одной стороны, доминирование на рынке услуг связи операторов электросвязи, с другой стороны - потерю отраслью значительной доли рынка, которую занимают в ходе диверсификации своей деятельности другие секторы экономики.

Для удобства статистического анализа принято новых участников рынка услуг связи, основанных на частной и кооперативной собственности, называть - «Новыми», в противовес «Традиционным», которые образовались на базе государственного имущества в ходе приватизации с сохранением базовых сетей, систем и техники связи.

Динамичность рынка услуг связи состоит в том, что доля «Традиционных» его участников по доходам от услуг уже сократилось более чем вдвое, и сопровождается опережающими темпами роста доходов «Новых» операторов, а также повышением их доли в потреблении услуг связи деловым сектором национальной экономики, являющимися более рентабельным сегментом потребительского рынка по сравнением с населением.

Данные по рыночной структуре «Новых» и «Традиционных» операторов связи по технико-экономическим показателям свидетельствуют о значительных диспропорциях в результатах и факторах производства услуг. Занимая значительную долю факторов производства (численности, емкости АМТС, ГТС и СТС), новые операторы основное внимание уделили перспективным видам услуг и технологиям связи, т.е. технологической и инновационной конкуренции, что позволяет получать высокую маржу и прибыль.

В сфере связи благодаря многообразию форм собственности и свободе доступа на рынок услуг формируется острая конкуренция между «Новыми» и «Традиционными» операторами. Для анализа рыночной структуры уровня конкуренции используются разные подходы, дающие возможность оценить динамику развития рынка в стоимостном и натуральном измерении в разрезе видов связи и разновидностей услуг.

Структура объёмов производства услуг по видам и разновидностям услуг связи за 1 год дает представление о составе деятельности по производству услуг, доминирование тех или иных видов связи. Так в общей совокупности услуг связи в 2005 году наибольший удельный вес занимали услуги междугородной и международной телефонной связи(25,1%), более половины структуры составляли услуги местной телефонной связи и подвижной электросвязи(54,9%).

Для измерения долей рынка операторов электросвязи региона учитывают их количество, натуральные объемы услуг и доходы от их продажи в анализируемом и базисном периодах. Например, в число участников регионального телекоммуникационного рынка входит традиционный оператор ОАО «Электросвязь», новые операторы местной телефонной связи, телематические службы передачи данных, операторы сотовой связи и персонального радиовызова.

Расчет доли операторов на телекоммуникационном рынке по физическим объемам услуг ведется дифференцированно по видам услуг:

· доступ к телефонной сети общего пользования - по количеству абонентских устройств или пользователей;

· предоставление местных, междугородных (международных) телефонных соединений - по объемам использованной номерной телефонной емкости присоединяемых сетей проводной (беспроводной) связи;

· доступ к сети Интернет, система персонального радиовызова - по числу пользователей.

Доля рынка услуг пропуска трафика определяется по объемам исходящего платного трафика от абонентов присоединяемых сетей дифференцированно по видам телефонных соединений: местные, междугородные, международные. Оценка доли рынка по физическим объемам услуг характеризует положение оператора (монопольное, лидирующее, и др.) среди производителей услуг. На потребительском рынке услуг подвижной сотовой связи региональный оператор МРК « Электросвязь» не имеет лидирующего положения.

Основанием определения рыночной структуры по физическим объемам услуг связи являются договоры на присоединение операторов к ССОП, данные биллингового учета объемов пропуска трафика, данные собственных статистических наблюдений, опросы пользователей.

Изучение рыночной структуры по доходам от услуг связи по видам (разновидностям) осуществляется на основе данных операторов-конкурентов о физических объемах услуг и тарифах на них.

Результаты оценки рыночной структуры и конкуренции на рынке услуг связи должны использоваться в аналитической и прогнозной работе организаций связи по оценке конкурентоспособности, для выработки стратегии развития, завоевания новых сегментов рынка, принятия решения о слиянии компании.

В течение пяти последних лет на МАП (Министерство антимонопольной политики) РФ были возложены функции регулирования тарифов в области связи. Регулированию подлежат тарифы, в частности, на такие услуги связи, как предоставление пользователям доступа к телефонной сети, предоставление местного и междугородного телефонного соединения. Кроме того, во взаимоотношениях между организациями связи регулируются цены за пропуск трафика по междугородной сети ОАО "Ростелеком", а также цены (таксы) для организаций связи за взаимное предоставление ресурсов местной телефонной сети в случае разногласий по ценам (таксам) между этими организациями связи.

До 1999 г. функции регулятора исполняла Федеральная служба по регулированию естественных монополий в области связи, при этом тарифы на услуги местной телефонной связи регулировались региональными властями. С 1999 г. функции регулирования были переданы МАП РФ, которое совмещало функции регулятора тарифов с функциями антимонопольного органа. Связисты всегда были и остаются под пристальным контролем антимонопольных органов - по количеству выявленных и пресеченных МАП РФ и его территориальными управлениями нарушений антимонопольного законодательства они находятся на втором месте после энергетиков.