Организация маркетинговой деятельности на предприятии

Организация маркетинговой деятельности на предприятии

70

Научная новизна работы представлена в рассмотрении системы управлении маркетингом. Проведен анализ и аналогии различных методов повышения конкурентоспособности предприятия.

Практическая значимость данной работы выражается в том, что обеспечение выпуска высококачественной и конкурентоспособной продукции во всем мире рассматриваются как важная проблема национальной экономики, от которой зависят темпы промышленного развития страны и ее национальный престиж.

Экономический эффект от разработанных предложений составил 2564000 руб.

Таблица 1. Сравнительные характеристики

Итак, управление маркетингом - это целенаправленная деятельность по регулированию позиций фирмы на рынке, по средствам планирования, организации, учета, контроля, исполнения каждой фазы позиционно - деятельностного поведения фирмы, с учетом влияния закономерностей развития рыночного пространства, конкурентной среды для достижения прибыльности и эффективности деятельности субъекта на рынке [12, c. 92].

Сфера управления маркетингом, занимая определенное место в общей системе маркетинговых знаний, включает анализ, планирование, контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов посредством решения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объема сбыта, увеличение доли рынка и т.д. В сфере менеджмента, непосредственно соприкасающиеся с управлением маркетингом на фирме и маркетинговым управлением фирмой, выступают мотивация фирмы, оценка хозяйственных решений, стратегическое планирование, выбор формы хозяйствования, структура управления, управление персоналом, имитационное моделирование и др. [26, с. 195]

Следовательно, функции менеджмента представляют собой виды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия).

Из всего вышесказанного можно сделать следующий вывод, что понятия «управление маркетингом» и «маркетинговое управление» входят в набор инструментов менеджмента и вытекают из общего понятия управления предприятием.

Такие функции управления как целеполагание, прогнозирование, планирование, представляют собой, по сути, обоснование и принятие управленческих решений, реализуемых в рамках информационно - аналитических задач, маркетинга. Не все менеджеры способны самостоятельно решить эти вопросы, и в сложных случаях это маловероятно. В крупных и средних предприятиях эти задачи возлагаются на специальные организационные звенья - маркетинговые подразделения, службы. Они исполняют роль внутренних консультантов, осуществляя подготовку решений (для этого могут привлекаться и внешние консультанты). Взаимоотношения менеджмента и маркетинга определяются следующим образом. С одной стороны, к ним можно относиться как к двум отдельным смежным сферам. С другой стороны, маркетинг можно рассматривать как часть менеджмента, ориентированную на отслеживание макроэкономической среды, внешних факторов, внутренних изменений, выработку адекватной реакции на них в виде индикативных управленческих решений. Чем сложнее система управления предприятием, тем целесообразнее четкое разделение задач менеджмента и маркетинга. Тогда процесс принятия решений становятся более наблюдаемыми и управляемыми, а сами решения обоснованными и адекватными [24, c. 236].

Менеджмент может быть ориентирован на человека и на проблему. В первом случае важнейшей стороной менеджмента как вида профессиональной деятельности субъектов (менеджеров) является умение управлять персоналом. Во втором случае речь идет о деловой интуиции, которая определяется умением менеджеров осуществлять (самостоятельно или при поддержке специалистов) постановку и решение задач управления. При этом менеджмент фирмы может рассматриваться как адекватная и своевременная ее реакция на изменения макроэкономической ситуации, внешние и внутренние перемены в фирме. В частности, если менеджмент понимают как управление бизнесом, то в любых условиях он должен быть нацелен на извлечение прибыли.

Маркетинг в широком понимании связан именно со вторым случаем. При этом различие между менеджером и специалистом по маркетингу имеет конкретный смысл: специалист принимает индикативные (рекомендательные) решения, а менеджер - директивные (непосредственно исполняемые). Таким образом, в конкретных случаях один и тот же субъект может выступать в разном качестве [26, с. 219].

Основные задачи отдела маркетинговой информации в соответствии с основными стратегическими целями фирмы и ее текущими задачами, отраженными в бизнес планах и документах об учреждении данного предприятия отдел маркетинговой информации в своей повседневной деятельности обязан реализовывать следующие основные задачи [14, с. 185]:

· обеспечение руководства фирмы необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения фирмы. Отдел обязан при необходимости уточнять и дополнять указанную информацию, а также выполнять все необходимые работы по анализу и оценке различного рода текущих и перспективных рыночных ситуаций;

· проведение всего комплекса рыночных исследований, связанных с рынком, товаром и потребителями как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений фирмы. Для определения целей и функций отдела маркетинга необходимо провести полный анализ деятельности фирмы и выявить узкие места и диспропорции в ее функционировании. На основании полученных данных построить гипотезу разрешения данных проблем силами создаваемого отдела маркетинга, т.е. разработать план маркетинга. Исходя, из стратегии маркетингового развития и из целей отдела маркетинга мы можем построить гипотезу о рациональной структуре отдела маркетинга. В данном случае она будет выглядеть так: директор отдела маркетинга подчиняется непосредственно генеральному директору и / или Совету Директоров. Он координирует и несет ответственность за работу отдела в целом. Оптимальный размер отдела - 7 сотрудников. Пример структуры службы или отдела маркетинга приведен на рисунке 1.

70

Рис. 1. Структура отдела маркетинга

· постоянное участие в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы посредством: формирования товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии маркетинга; консультационной помощи руководству фирмы и другим подразделениям, участвующими в разработке стратегии и тактики рыночного поведения фирмы;

· организация рекламной деятельности, а также разработка комплекса мероприятий по формированию и поддержанию связей с общественностью, обеспечивающих как необходимую доходность и прибыльность деятельности фирмы, так и поддержание ее доброго имени в глазах общественности;

· постоянный анализ и оценка эффективности маркетинга в фирме и соответственное развитие службы;

· оказание помощи и обеспечение консультаций по маркетингу всем подразделениям фирмы;

· методическое руководство (и частичное осуществление собственными силами) и обучение всего персонала фирмы основам маркетинга;

· оценка психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности;

· анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы;

· разработка новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционального анализа.

Структура отдела маркетинговой информации [24, с. 269]:

1. Отдел маркетинговой информации является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору фирмы.

2. Руководитель отдела маркетинговой информации назначается и освобождается от должности приказом генерального директора фирмы.

3. Отдел маркетинговой информации состоит из следующих подразделений, непосредственно подчиненных руководителю отдела маркетинговой информации:

- сектор исследований маркетинга;

- сектор дизайна;

- сектор рекламы;

- сектор психоанализа.

4. Сектор исследований маркетинга. Состав: руководитель отдела маркетинговой информации; экономист; помощник руководителя отдела маркетинговой информации; программист.

Техническое обеспечение: компьютер - 2 штуки; факс-модем; телефон; принтер.

4. Сектор дизайна состав: дизайнер.

5. Сектор рекламы. Состав: создатель маркетинговых рекламно-пропагандистских программ.

Техническое обеспечение: обеспечивает сектор исследований маркетинга.

6. Сектор психоанализа. Состав: психолог-аналитик по кадрам.

Техническое обеспечение: компьютер.

Основные работы, выполняемые отделом маркетинга. В соответствии с поставленными задачами и исходя из принятой организационной структуры, отдел маркетинговой информации выполняет следующие виды работ [24, с. 286]:

1. Сектор исследований маркетинга: сегментация рынков; изучение нужд потребителей и формирование «карт потребностей»; анализ и оценка товаров и рыночной политики конкурентов; комплексное исследование рынка; разработка прогнозов развития рынков с выделением и оценкой основных групп потребителей; «технологические прогнозы» и исследование отраслевых тенденций; анализ и оценка эффективности рекламы; анализ и оценка эффективности сбыта (включая исследования эффективности организации сбыта, а также изучение различных систем стимулирования сбыта). Сектор исследований маркетинга проводит также комплексную оценку новых товаров и услуг и разрабатывает основные элементы стратегии маркетинга (товара, цен, сбыта и рекламы).

2. Сектор рекламы осуществляет разработку всех рекламных и пропагандистских кампаний фирмы и организует их проведение. Оно также оказывает помощь сектору исследований маркетинга в выполнении работ по анализу и оценке фирменной рекламы.

3. Сектор дизайна осуществляет разработку дизайнерско-конструкторских параметров новых изделий на основе получаемой маркетинговой информации, дизайнерских разработок и функционального анализа.

4. Сектор психоанализа проводит оценку психологического соответствия, принимаемых на работу в фирму сотрудников претендуемой должности, а также анализ общего психологического состояния групп, коллективов и отдельных работников фирмы.

5. Все работы отдела маркетинговой информации выполняются по утвержденному плану-графику, а разовые (внеплановые) работы выполняются в соответствии с распоряжениями генерального директора фирмы и записками, согласованными с начальником отдела.

Финансирование деятельности отдела маркетинговой информации:

1. Для выполнения своих функциональных задач отдел маркетинговой информации наделяется финансовыми ресурсами, объем и направление использования которых регламентируется бюджетом отдела маркетинговой информации, ежегодно разрабатываемым в рамках финансового плана фирмы и утверждаемым главным бухгалтером и генеральным директором фирмы.

2. В бюджете отдела маркетинговой информации по каждому из направлений финансирования выделяется специальная сумма, идущая на оплату приглашенных консультантов и приглашение работ контрагентов в интересах службы маркетинга. Объем финансирования планируется, исходя из цен и принятых коммерческих уровней оплаты труда консультантов. Руководитель отдела маркетинговой информации имеет право самостоятельно перераспределять средства, выделяемые на оплату консультационные работы, в пределах 25% суммы, установленной по каждому направлению.

3. По представлению начальника отдела маркетинговой информации и в зависимости от результатов сбыта продукции и услуг фирмы, бюджет отдела маркетинговой информации может быть пересмотрен. Такие пересмотры могут осуществляться по истечении каждого квартала.

4. Штатные сотрудники подразделений, временно откомандированные на работу в отдел маркетинговой информации, оплачиваются из бюджета соответствующих подразделений.

Отдел маркетинговой информации имеет право:

- участвовать в разработке всех программ, планов и графиков, связанных с планированием новой продукции и оказанием услуг, а также контролировать их выполнение.

- требовать от соответствующих подразделений фирмы представления всей необходимой информации, обеспечивающей работу отдела маркетинговой информации;

- вносить предложения о привлечении к работе в отделе маркетинга штатных сотрудников других подразделений фирмы, а также самостоятельно определять состав консультантов и контрагентов, выполняющих работы в интересах отдела маркетинговой информации;

- требовать от производственного подразделения соблюдения всех стандартов, разрабатываемых моделей;

- требовать от подразделения сбыта соблюдения маркетинговых норм, установленных для продажи как испытываемых, так и серийных моделей, разработанных сектором дизайна [15, c. 72].

Анализ деятельности предприятия проводится по трем направлениям его деятельности: снабжение, производство и сбыт. Должны быть изучены и сферы деятельности, которые обеспечивают нормальную работу предприятия: финансы, служба информации, кадровая политика.

Себестоимость продукции является качественным показателем, характеризующим производственно-хозяйственную деятельность производственного объединения, предприятия. Себестоимость продукции - это затраты предприятия в денежном выражении на ее производство и сбыт [34, с. 82]. В себестоимости как в обобщающем экономическом показателе находят свое отражение все стороны деятельности предприятия: степень технологического оснащения производства и освоения технологических процессов; уровень организации производства и труда, степень использования производственных мощностей; экономичность использования материальных и трудовых ресурсов и другие условия и факторы, характеризующие производственно-хозяйственную деятельность.

В зависимости от объема включаемых затрат различают цеховую, производственную и полную себестоимость. В цеховую себестоимость входят затраты отдельных цехов на изготовление продукции. Она является исходной базой для определения промежуточных внутризаводских планово-расчетных цен при организации внутризаводского хозяйственного расчета. Производственная себестоимость охватывает затраты предприятия на производство продукции. Помимо цеховой себестоимости в нее входят общезаводские расходы. Полная себестоимость продукции включает все затраты, связанные с ее производством и реализацией. Она отличается от производственной себестоимости на величину внепроизводственных расходов и исчисляется только по товарной продукции [6, с. 146].

Снижение себестоимости планируется по двум показателям: по сравнимой товарной продукции; по затратам на 1 руб. товарной продукции, если в общем объеме выпуска удельный вес сравнимой с предыдущим годом продукции невелик. К сравнимой товарной продукции относят все ее виды, производимые на данном предприятии в предыдущем периоде в массовом или серийном порядке.

Планируемый размер снижения себестоимости определяется на основе следующих расчетов.

По показателю сравнимой товарной продукции. Сначала определяется абсолютный размер экономии по формуле

Эабс.ср.т.п = NniCbi - NniCni (1)

Определив размер абсолютной экономии в планируемом периоде, рассчитывают искомый процент снижения себестоимости в плановом периоде (Sср.т. п.):

Sср.т.п = Эабс.ср.т.п Ч 100, (2)

где Эабс.ср.т.п - абсолютная экономия от снижения себестоимости сравнимой товарной продукции, тыс. руб.;

NniCbi - плановый выпуск сравнимой товарной продукции по себестоимости отчетного периода;

NniCni - то же, по себестоимости планового периода; n - число видов сравнимой товарной продукции.

По показателю затрат на 1 руб. товарной продукции. Абсолютная экономия от снижения себестоимости товарной продукции в планируемом периоде рассчитывается по формуле:

Эабс.т.п = Зтнб - ЗтппТП. (3)

Исходя из тех же данных определяют процент снижения затрат на 1 руб. товарной продукции в планируемом периоде в сравнении с отчетным периодом (S'т.п):

S'т.п= Зтпб - Зтпп Ч 100, (4)

где Зтпб - затраты на 1 руб. товарной продукции в отчетном периоде, коп.;

Зтпп-то же, в плановом периоде;

ТП - стоимость товарной продукции в плановом периоде, тыс. руб.

Следует иметь в виду, что на уровень затрат оказывает влияние целый ряд факторов, в том числе изменение норм расхода и цен на материалы, рост производительности труда, изменение объема производства и др. В связи с этим при расчете необходимо определить влияние каждого из них в общем эффекте.

Цель - это ориентир, к которому должно стремиться предприятие в своей деятельности. Планирование целей предприятия состоит из нескольких этапов. Чтобы правильно выбрать путь, необходимо знать исходное положение предприятия. Для этого на первом этапе планирования проводится всесторонний анализ его текущей деятельности (ситуационный анализ). Такой анализ дает возможность оценить внутренние возможности и ресурсы предприятия, его сильные и слабые стороны, определить тенденции изменения внешней среды и степень адаптации предприятия к этим изменениям. Проведя все исследования и ответив на интересующие вопросы, можно переходить ко второму этапу - выработке целей предприятия. Цели должны характеризоваться [26, с. 304]:

Конкретностью и измеримостью.

Достижимостью.

Ориентацией во времени.

Избирательностью.

Участием сотрудников в их постановке.

Конкретность и измеримость целей предполагает установление точных заданий в различных аспектах деятельности. Цели должны быть количественно выражены, что необходимо для проверки их исполнения.

Достижимость целей - принципиальное требование при планировании. Цели должны быть выполнимыми и подсказывать направление действий. Они должны допускать расчленение на частные задачи, выполнение которых можно поручить конкретным подразделениям или сотрудникам [8, c. 91].

Ориентация во времени определяет соотношение целей разного временного горизонта. Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные цели, по отношению ко времени, приведены в рисунке 2. Это позволяет знать не только результат, но и сроки его достижения.

Рис. 2. Соотношение целей фирмы во времени

К выбору целей необходимо подходить избирательно. Из множества задач, стоящих перед предприятием, в качестве целей необходимо выделить самые существенные, чтобы на них можно было сосредоточить ресурсы предприятия. Должны быть определены приоритеты целей. Для этого рекомендуется использовать метод построения дерева целей, который заключается в следующем: исходя из главной цели и для ее достижения формируются более низкие по уровню основные цели, затем промежуточные и т.д. [8, с. 129].

При определении целей предприятия, фирмы особое внимание следует уделить тому, чтобы они отражали цели его сотрудников, усиливали их заинтересованность в успехе общего дела. Основными базовыми целями, исходя их опыта зарубежных фирм, являются: объем продаж, тепы роста (объем продаж или прибыли), доля на рынке, структура капитала, конкурентоспособность, использование ресурсов (прибыль на вложенный капитал, прибыль на суммарные затраты) [8, c. 136].

Для реализации целей маркетинга формируется маркетинговая стратегия, которая самым тесным образом связана с общей стратегией. Стратегия маркетинга - принципиальные, средние или долгосрочные решения, дающие ориентиры и направляющие отдельные мероприятия маркетинга на достижения поставленных целей. Стратегия разрабатывается на основе поставленных целей, прогноза долгосрочных перспектив развития рынка (рынков), анализ потребностей покупателей, оценки ресурсов и возможностей предприятия [19, с. 53].

Разработка стратегии маркетинга - программно-целевой подход к деятельности предприятия [19, c. 68]. Глобальными базовыми направлениями маркетинговой стратегии являются:

Стратегия сегментации - углубление степени насыщения предлагаемыми товарами и услугами всех групп потребителей, выбор максимальной глубины рыночного спроса.

Стратегия диверсификации - освоение производства новых товаров, новых рынков, включая не просто диверсификацию товаров, но и распространение предпринимательской деятельности на совершенно новые и не связанные с основными видами деятельности фирмы области.

Стратегия интернационализации - освоение новых, зарубежных рынков.

В рамках общей стратегии разрабатываются более конкретные частные стратегии, которые могут быть различными. Для их описания используются следующие стратегические определяющие:

пространственное выделение рынка (локальный, региональный, национальный);

знакомство с рынком (старый рынок, родственный рынок, новый рынок);

степень обработки рынка (дифференцированный, недифференцированный);

отношение к конкурентам (пассивное, нейтральное, агрессивное);

отношение к темпам роста (быстрый рост, умеренные темпы, сокращение производства).

На этапе планирования идет выбор элементов маркетинга, которые объединяются в наиболее оптимальный, с точки зрения поставленных целей, комплекс («4 Р»), а также распределение финансовых средств в рамках бюджета маркетинга [25, с. 169].

В зависимости от адресата программа маркетинга может быть для высшего руководства или низовых звеньев. Для высшего руководства программы коротки и сжаты, выделяют только наиболее важные направления последующей работы. Для низовых звеньев они детализированы, подробны и включают конкретные системы маркетинговых мероприятий.

По срокам маркетинговые программы могут быть краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные.

В зависимости от круга охватываемых задач программы делятся на обычные и целевые. Обычные предусматривают решение вопросов по всем направлениям маркетинговой деятельности фирмы. Целевые программы направлены на реализацию отдельно выделенной, особой задачи (например, разработку нового товара или освоения нового сегмента рынка). Маркетинговая программа составляется после завершения серьезного научно-практического исследования: анализ маркетинговой среды, комплексного изучения рынка, требований потребителей к товару, конъюнктуры рынка, его емкости и рыночного спроса, системы ценообразования, уровня и динамики цен, фирм-конкурентов, контрагентов и нейтралов, форм и методов сбыта, особенностей поведения покупателей и мотивов принятия решения при покупке, оценки производственных ресурсов и сбытовых возможностей предприятия.

Структура маркетинговых программ может быть различной, однако, суть ее, как правило, типичная [25, c. 193].

Программа маркетинга не может быть реализована без соответствующего бюджета. В практике маркетинга используются различные методы определения бюджета маркетинга. Наиболее распространенные из них представлены на рис. 3.

Финансирование от возможностей осуществляется по принципу «сколько вы можете выделить». Такой метод применяется фирмами, ориентированными на производство, а не на маркетинг. Абсолютная произвольность выделений конкретных сумм, их непредсказуемость из года в год и как следствие - невозможность разработки долгосрочных маркетинговых программ, планирования комплекса маркетинга и всей деятельности фирмы [22, с. 42].

Рис. 3. Методы определения бюджета маркетинга

Метод фиксированного процента. Определение бюджета путем соответствия с прошлогодним процентом продаж, с уровнем предполагаемых продаж на следующий год. Это процент в основном основан на уровне продаж в целом по отрасли, на опыте компании или устанавливается произвольно. Процент прибыли. Используется подобно методу «процента от продаж», за исключением того, что процентное выражение приобретает прибыль - за минувший год или предполагаемая на следующий год.

Метод соответствия конкуренту. Деньги распределяются в количестве, соответствующем затратам главных конкурентов. Иначе этот метод называется методом самообороны.

Метод максимальных расходов предполагает, что на маркетинг необходимо расходовать как можно больше средств.

Метод на основе целей и задач требует четкой системы точно сформулированных целей и задач. Суть метода сводится к подсчету затрат, которые предстоит произвести в рамках отдельных мероприятий, обеспечивающих достижение соответствующих целей.

Метод учета программы маркетинга предполагает тщательный учет издержек на достижение конкретных целей, но не самих по себе, а в сравнении с затратами при других возможных комбинациях средств маркетинга, т.е. при реализации других «цепочек» альтернатив» маркетинговой стратегии.

Этапы процесса маркетингового контроля направлены на своевременное выявление всех проблем и отклонений от нормального продвижения к поставленным целям, а также на соответствующую корректировку деятельности предприятий, чтобы имеющиеся проблемы не переросли в кризис. Конкретными же его задачами и целями могут быть: установление степени достижения цели, выяснение возможностей улучшения, проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающие среды соответствует требуемой.

Система маркетингового контроля предполагает осуществление отдельных видов контроля, предназначенных для наблюдения и оценки эффективности деятельности фирмы, выявление всех недостатков и принятия соответствующих мер.

Контроль результатов направлен на установление совпадения или несовпадения основных запланированных показателей реально достигнутым результатам по экономическим (сбыт, доля рынка) и неэкономическим (отношение потребителей) критериям. Контроль может быть направлен как на комплекс маркетинга в целом, так и на отдельные составляющие его элементы [34, c. 79].

Динамичность рынка, структурные изменения в экономике, новые общественные ориентиры, например, на повышение качества жизни, социально - этические нормы производства и потребления товаров, экологические аспекты - все эти и многие другие важные для предприятия факторы могут привести к отказу от ранее намеченных целей, смене моделей развития, к существенной корректировке ранее намеченных планов. Каждое предприятие должно периодически проводить оценку своего подхода к маркетинговой деятельности и его соответствия меняющимся условиям внешней среды. Этот вид контроля называется ревизией маркетинга. Это комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды фирмы, ее задач, стратегии и оперативно - коммерческой деятельности. Цель этого контроля - выявление возникающих проблем и открывающихся возможностей для выработки рекомендаций по усовершенствованию маркетинговой деятельности фирмы [34, c. 86].

В рамках ревизии маркетинга проводится детальный анализ информационной базы планирования, контроль цели и стратегии, мероприятий маркетинга, организационных процессов и структур.

Аудит текущих конкурентов - одна из форм маркетингового контроля. Большинство компаний не в состоянии предпринять всесторонний анализ своих конкурентов, их преимуществ и недостатков. Но отдельные конкуренты заслуживают пристального внимания, поскольку становится очевидным, что именно они претендуют на захват существующей рыночной доли компании. Выявление наиболее активных конкурентов требует предварительного определения тех соперников, за счет кого вы выигрываете, или тех конкурентов, за счет кого проигрываете. Этот анализ покажет вам тех непосредственных конкурентов, которые, возможно, используют аналогичную вашей технологию [7, с. 217].

Создавая новое предприятие, полезно изучить опыт типичной преуспевающей крупной компании, а также опыт небольшой, но быстро растущей компании. Время, усилия и средства, вложенные в аудит конкурента, могут дорого обойтись компании, но все это должно рассматриваться как капиталовложение. В результате на исследуемого конкурента будет заведено досье и создаваемые на его основе письменные отчеты будут из года в год пополняться новыми подробностями.

Анализ конкурента следует начать с общей оценки позиционирования выпускаемого конкурентом товара, его текущих задач, стратегий, главных достоинств и недостатков и предположительных последующих шагов. Наиболее уязвимые места конкурентов, проявляющиеся в период планирования стратегии, а также возможные причины, препятствующие росту конкурента и снижающие его способности реагировать на изменения, также должны быть приняты во внимание. Собранная информация даст возможность предсказать поведение будущего конкурента и его реакцию [7, c. 231].

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников помогают предприятию занять более прочную позицию на рынке. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением информации. Прежде всего, необходимо выявить конкурентов, которые оказывают или вероятно окажут значительное влияние на осуществление деятельности данного предприятия. Для определения конкурентов могут применяться следующие критерии [13, с. 128]:

1. Существующие прямые конкуренты - фирмы, производящие изделия, которые удовлетворяют одну и ту же потребность, а также товары-заменители».

2. Потенциальные конкуренты:

а) существующие предприятия, которые расширяют ассортимент или применяют новую технологию, совершенствуют продукцию, чтобы лучше удовлетворять потребности покупателя и в результате стать прямыми конкурентами;

б) новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Работу по данным о фирмах - конкурентах следует проводить систематически. При этом на практике необходимо использовать следующие методы: опрос отдельных лиц, вырезки из печатных источников, оформление специальных формуляров по конкурентам, сведение информации в доклады.

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Литейный завод «РосАЛит» учреждено в соответствии с решением учредителя ОАО «Заволжский моторный завод», Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным Законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и прочими законодательными актами РФ, регламентирующими порядок создания и деятельности обществ с ограниченной ответственностью.

ООО «Литейный завод «РосАЛит» - надежный производитель и поставщик качественного алюминиевого литья, оптимально удовлетворяющий потребности компаний автомобилестроения и других отраслей.

Возникший как самостоятельная структура на технической, материальной и кадровой базе Литейного производства ОАО ЗМЗ, «РосАЛит» стал естественным продолжением эволюции Литейного производства ОАО ЗМЗ.

Но теперь, вместе с самостоятельностью, большей ответственностью за выпускаемую продукцию и отношения с многолетними партнерами «РосАЛит» обрел новую степень свободы. Поиск новых партнеров и заключение новых контрактов теперь ведется с учетом заинтересованности производителей разных отраслей промышленности в алюминиевом литье. Увеличение технических мощностей, применение современных технологий, многолетний опыт литейного производства - движущая сила для выхода предприятия за пределы автомобилестроения, расширения ассортиментного ряда выпускаемой продукции и количества деловых контрактов.

Специализация производства - алюминиевое литье методами литья в кокиль и под низким давлением с применением песчаных стержней, изготовленных методом ХТС и по горячей оснастке, а также литья под высоким давлением. Используемые в производственном процессе современные технологии вкупе с импортным и отечественным оборудованием позволяют специалистам «РосАЛита» изготавливать практически не ограниченное число видов алюминиевых отливок под любой заказ.

Общество осуществляет, в частности, следующие виды деятельности:

производство комплектующих деталей для двигателя;

производство товаров промышленного назначения;

оказание индивидуальных услуг.

С помощью современных систем САD/CAE (UNIGRAPHICS NX, AUTOCAD, LVMFlow) осуществляется моделирование форм отливок. Создание 3-мерных моделей отливок с литниково-питающей системой и моделирование литейных процессов в пакете программ LVMFlow способствуют выбору оптимального варианта литейной технологии, позволяют реально сократить сроки подготовки производства новых изделий.

Большую часть литья предприятие производит для отечественного машиностроения: автомобильные 4-х и 8 - ми цилиндровые блоки, головки цилиндров (в т.ч. 16-ти клапанные), трубы впускные, корпусы водяных и масляных насосов, картеры сцепления, автомобильные поршни, крышки клапанов, цепи и распредшестерен.

Современное отечественное и зарубежное оборудование позволяет выпускать более 300 наименований отливок развесом от 0,03 до 47,5 кг, в том числе блоки цилиндров 4-х и 8-ми цилиндровых двигателей, 8-ми и 16-ти клапанные головки цилиндров, трубы впускные поршни, изделия различной степени сложности.

Изготовление деталей крупных форм и нестандартных размеров стали возможны, благодаря совершенствованию технологии литья под давлением. Эксклюзивный продукт «РосАЛита» и его успех - это ступени эскалатора, колеса для грузовых автомобилей фирмы MAN (Германия).

В производстве задействованы как станки собственного производства (например, карусельно-кокильные машины в первом литейном), так и импортное современное оборудование, необходимое при производстве методом литья под давлением.

Качеству на производстве традиционно уделяется особое внимание. Пожалуй, только высокое качество продукции способно обеспечить предприятию лидерство и конкурентоспособность в своей отрасли. Многолетний опыт показывает, что качество продукта на выходе является результатом усилий абсолютно всех направлений производства предприятия, а значит, каждый работник ответственен за результаты ежедневного труда.

Качественность и конкурентоспособность литых деталей «РосАЛита» по достоинству оценена партнерами завода, заключено немало контрактов на поставку литья крупным предприятиям России, дальнего и ближнего зарубежья, неоднократно проходило сертификацию на соответствие ГОСТ ИСО, на соответствие ISO/TS 16949 и аудиторские проверки Honsel, Ford, Knor-Brems.

Среди партнеров Литейного завода «РосАЛит» - отечественные и зарубежные предприятия автомобилестроения, а также других отраслей: Горьковский автозавод, Заволжский моторный завод, MAN, Honsel, Ford, GM, АП.

2.2 Организация маркетинга на ООО «РосАЛит»

Маркетинговая служба ООО «Литейный завод «РосАЛит» подчинена непосредственно директору предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим подразделениям и объективную оценку возможностей предприятия при разработке его маркетинговой политики.

70

Рис. 5. Структура отдела маркетинга в ООО «РосАЛит»

Положение об отделе маркетинга

Общие положения.

Отдел маркетинга создан для ведения деятельности по финансированию собственного и приравненному к нему строительства жилья, зданий и сооружений. Данная деятельность осуществляется посредством реализации готового жилья, а также привлечения средств сторонних инвесторов (физических лиц, коммерческих, общественных, государственных предприятий и организаций) для финансирования строящегося жилья, зданий и сооружений;

Отдел подчиняется непосредственно Генеральному директору;

В своей деятельности отдел руководствуется:

законодательством РФ;

Уставом АО;

приказами, распоряжениями и указаниями Генерального директора;

настоящим положением;

В состав отдела могут входить лица, имеющие высшее образование в области строительства и экономики, маркетинга, финансов, либо прошедшие специализацию (прослушавшие курсы, семинары) в одной из выше указанных областей.

Штат отдела формируется Генеральным директором и включает в себя специалистов и ведущего специалиста. Ведущий специалист (исполняет также функции заместителя директора по маркетингу) принимается на работу и увольняется Генеральным директором. Специалисты принимаются и увольняются, по представлению ведущего специалиста и утверждению Генерального директора. Режим работы отдела определяется ведущим специалистом исходя из эффективности и необходимости использования рабочего времени. Оплата труда базируется на должностных окладах со всем дополнительными коэффициентами и выплатами, устанавливающимися в положении об оплате труда. Размеры должностных окладов работников отдела определяются Генеральным директором.

Решения о количественном и качественном составе продукции, по ценам на неё и их корректировке, принимаются руководством ООО и доводятся до работников отдела в виде соответствующих приказов и распоряжений.

Функции отдела.

Подготовка и проведение предварительных переговоров с покупателями и инвесторами, по вопросам реализации жилья;

Документарное обеспечение деятельности по реализации жилья;

Изучение рынка недвижимости;

Изучение потребителей;

Изучение фирменной структуры;

Изучение товарной структуры;

Анализ внутренней среды предприятия;

Организация производства новых товаров, разработка новых технологий;

Управление качеством и конкурентоспособностью продукции;

Организация системы товародвижения;

Организация системы формирования спроса и стимулирования сбыта;

Проведение целенаправленной товарной политики;

Проведение целенаправленной ценовой политики;

Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;

Информационное обеспечение управления маркетингом;

Коммуникативная подфункция маркетинга (организация системы коммуникаций на предприятии);

Организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ)

Обязанности.

Разработка схем реализации жилья, а также соответствующих им документов и порядка их обращения в АО и за его пределами, а именно: подготовка, подписание руководством, приём, учёт, регистрация, контроль выполнения, информационно-справочное обеспечение других служб и отделов, хранение;

Качественное и грамотное составление, согласование и утверждение документов, представляемых на подпись руководству предприятия;

Контроль исполнения документов и распоряжений руководства;

Принятие оперативных решений и действия по реализации возложенных на отдел функций, в пределах компетенции отдела;

Осуществлять оперативную связь со сторонними организациями (коммерческими, государственными, общественными) и отдельными гражданами по вопросам текущей деятельности отдела (переговоры, телефон, факс);