Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии

Пути улучшения организационной системы маркетинга на предприятии

Введение

К сожалению, концепция улучшения товара оборачивается порой «маркетинговой близорукостью», которая не позволяет вовремя разглядеть новый способ удовлетворения потребностей покупателей.

Многие компании следуют концепции интенсификации коммерческих усилий. В ее основе лежит представление о том, потребители не будут покупать товар, производимый данной компанией, если не предпринять специальных мер по продвижению товара на рынок и широкомасштабной продажи. Чаще всего эта концепция применяется в отношении так называемых товаров пассивного спроса - тех, о покупке которых покупатель вряд ли задумывается.

Концепция маркетинга предполагает, что достижение компанией своих целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.

Суть концепции социально-этичного маркетинга можно выразить следующим образом: сначала компания выявляет нужды, потребности и интересы целевых рынков, а затем обеспечивает клиентам высшую потребительскую ценность способами, которые поддерживают или даже улучшают благополучие клиентов и общества. Эта концепция самая передовая из пяти.

Параллельно с концептуальным развитием маркетинга как такового развивались основные элементы всей системы управления маркетингом на предприятии. В основном, эволюционировало само отношение к маркетингу на предприятии. На рис. 1.2.1. показано место и значение маркетинга в общей системе функционирования предприятия.

Рис.1.2.1 Эволюция концепции маркетинга

Таким образом, мы рассмотрели эволюцию концепций маркетинга в мировом масштабе. В российских условиях развитие маркетинга тормозилось вследствие командно-административного экономического уклада. Маркетинг начал становится частью функционирования предприятия лишь после наступления демократического строя. Субъекты российского рынка, в начале 90-х годов оказавшись в результате реформ в конкурентной среде и ощутив первые признаки проблемы сбыта, первоначально испытывали интуитивный интерес лишь к маркетинговому инструментарию или отдельным приемам. Как правило, это были наиболее известные практикам, такие инструменты маркетинга, как реклама, фирменный стиль, ценовые приемы и др. Этот процесс «приобщения» российских субъектов рынка к маркетингу по сути своей исторически весьма схож с рассмотренным «донаучным», интуитивным, этапом развития управленческих концепций маркетинга (завершившимся в начале этого века). В этот период, как отмечалось, субъекты рынка стремились найти и «изобрести» эффективные инструменты, мотивирующие покупательскую активность потребителей. Говоря образно, их бессистемное применение способно принести «временное облегчение», например, в «лечении» проблемы сбыта, но никогда не устраняло причину «болезни». Поэтому позднее (примерно с середины 90-х годов и по настоящее время), по мере усиления конкурентной борьбы, субъекты российского рынка пришли к необходимости формирования специальных маркетинговых структур в своем менеджменте. Как уже отмечалось, этому этапу, называемому этапом развития управления маркетингом, свойственны концепции совершенствования производства, совершенствования товара, интенсификации коммерческих усилий, которые реализуются в «масштабе» управленческой функции и соответствующего отдела в структуре менеджмента. Однако маркетинг, понимаемый практиками таким образом, пока остается функциональной инфраструктурой, подчиненной интересам производства, а не нуждам целевого рынка.

Исходя из данных о структуре спроса московских производителей на маркетинговые услуги различного рода, можно полагать, что большинство предприятий, прибегая к услугам маркетинговых и рекламных агентств, крайне редко нуждаются в разработке корпоративных и маркетинговых стратегий, в стратегическом планировании, без которых, как известно, невозможно говорить о полноценном маркетинговом управлении. Эта черта характерна как для коммерческих, так и для некоммерческих российских субъектов, которые во второй половине 90-х годов стали проявлять интерес к маркетинговому инструментарию. Концепции управления маркетингом стали использовать не только политические партии, но и органы государственного управления различного уровня (Государственная Дума, Государственная налоговая инспекция, Министерство обороны и др.), экологические и другие общественные организации, профсоюзы, благотворительные фонды и другие некоммерческие субъекты. Этот факт сам по себе свидетельствовал о расширении границ применения маркетинга и в России.

Что касается этапа развития управленческих концепций маркетинга (этап развития концепций маркетингового управления), то в России немногие, лишь известные лидеры отечественного и международного бизнеса, а также некоммерческой деятельности следуют в практике логике соответствующих современных концепций маркетингового управления. Среди них можно назвать почти все транс-национальные компании, работающие в России, немногих отечественных производителей пищевых продуктов в Москве, а также ряд крупнейших некоммерческих субъектов, как международных, так и российских (Green Peace и др.). Большинство же остальных, как правило, используют на практике концепции управления маркетингом, реализуемые в масштабах управленческой функции, а не всей системы менеджмента субъекта [35].

Одновременно с изменением места маркетинга в организации взаимодействия предприятия с потребителями менялось и функциональное устройство основного элемента системы управления маркетингом - маркетинговой службы. Хотелось бы отметить, что в настоящее время сложно описать идеальную организационную структуру отдела маркетинга, для каждого конкретного предприятия оптимальной может являться любая из нижеперечисленных оргструктур [30].

В развитии внутрифирменной структуры маркетинга выделяют шесть этапов: простой отдел сбыта, отдел сбыта с маркетинговыми функциями, самостоятельный отдел маркетинга, отдел маркетинга с координирующими функциями, эффективная маркетинговая компания, компания, основанная на процессах и результатах (рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2 Этапы развития отделов маркетинга

Простой отдел сбыта. В небольших компаниях, как правило, вводится должность заместителя директора по сбыту, который управляет торговым персоналом, а также сам осуществляет продажи. Когда компании требуется провести маркетинговое исследование или рекламную кампанию, зам. директора по сбыту обращается к услугам специалистов из других компаний (рис. 1.2.2 а).

Отдел сбыта, выполняющий отдельные маркетинговые функции. По мере расширения компании ей приходится создавать или усиливать некоторые маркетинговые функции. Для выполнения определенных задач зам.директора по сбыту нанимает на работу специалистов -- менеджера по маркетинговым исследованиям и менеджера по рекламе. Кроме того, может быть введена должность руководителя службы маркетинга, в обязанности которого будет входить управление этими и прочими маркетинговыми функциями (рис. 1.2.2 б).

Самостоятельный отдел маркетинга. Продолжая расти, фирма может позволить себе дополнительные вложения в маркетинговые исследования, разработку новых товаров, рекламу и стимулирование сбыта, улучшение сервиса. В то же время зам. директора по сбыту, как правило, сосредоточивает свое время и ресурсы на управлении службой сбыта. Постепенно руководитель фирмы приходит к пониманию целесообразности выделения маркетинговой функции в самостоятельный отдел. Для руководства отделом учреждается должность зам. директора по маркетингу. Как и заместитель директора по сбыту, он подчиняется непосредственно генеральному директору фирмы или его первому заместителю (рис. 1.2.2 в). На данном этапе сбыт и маркетинг -- это две различные функции, которые должны быть тесно связаны между собой.

Отдел маркетинга с координирующими функциями/эффективная маркетинговая компания.

Хотя заместители директора по сбыту и маркетингу должны координировать свои действия, между ними зачастую складываются натянутые, основанные на недоверии друг к другу отношения. Зам. директора по сбыту недоволен, что торговому персоналу отводятся второстепенные роли в маркетинге-микс, а зам. директора по маркетингу настаивает на выделении дополнительного финансирования мероприятий неторгового характера.

Задача менеджеров по маркетингу состоит в том, чтобы определить целевые возможности роста, разрабатывать стратегии и программы маркетинга. Торговый персонал отвечает за внедрение этих программ. Маркетологи опираются на данные маркетинговых исследований, они пытаются выявить и понять рыночные сегменты, занимаются планированием, всегда держат в уме долгосрочную перспективу, стремятся к расширению доли рынка компании и увеличению показателей прибыльности. Торговые работники, напротив, полагаются на свой опыт работы, стараются дойти до каждого конкретного покупателя. Основная масса их рабочего времени уходит на личное общение с клиентами. Они живут сегодняшним днем и стараются выполнить свой план по сбыту.

Если между службой сбыта и отделом маркетинга возникают трения, руководитель компании может либо вернуть маркетинг под руководство зам. директора по сбыту, дав указания исполнительному директору урегулировать конфликт, либо возлагает руководство всей деятельностью, включая деятельность торгового персонала, на зам. директора по маркетингу. Последнее решение и лежит в основе современного взгляда на место отдела маркетинга, -- отдела, которым руководит исполнительный директор по маркетингу и сбыту. В его подчинении находятся все, что выполняет какие-либо маркетинговые функции, а также менеджеры по сбыту (рис. 1.2.2 г).

Фирма может иметь активный отдел маркетинга и все равно терпеть неудачи на рынке. Все зависит от того, как относятся к потребностям покупателей остальные отделы компании. Если они просто показывают на отдел маркетинга и говорят: «Это их дело», то маркетинг фирмы нельзя назвать эффективным. Только тогда, когда все сотрудники осознают, что их работа -- привлекать, обслуживать и удовлетворять клиентов, можно говорить о том, что компания стала эффективным участником рынка.

Компания, основанная на процессах и результатах. Многие современные компании вновь изменяют организационную структуру, фокусируя ее на ключевых процессах, а не на отделах. Организацию, разделенную на отделы, все чаще считают препятствием для выполнения основных функций бизнеса. Для достижения ориентированных на потребителя результатов в компаниях создаются смешанные команды специалистов, которыми управляют руководители процесса. Та часть рабочего времени, которую сотрудники отдела маркетинга и торговый персонал уделяют работе в смешанной группе, все время увеличивается. Как следствие они подотчетны двум «господам»: команде или командам (рис. 1.2.2, д, сплошная стрелка) и руководителю отдела маркетинга (пунктирная стрелка). Отделы маркетинга отвечают за обучение работников, назначение их в новые команды, общую оценку их работы.

ООО «АККОМ» ? одна из ведущих компаний на рынке Набережных Челнов в области комплексного предложения офисной и компьютерной техники, аксессуаров и расходных материалов к ней, мебели для компьютеров.

Компания работает на рынке с 1998 года. ООО «АККОМ» является официальным партнером ведущих мировых лидеров в области IT- индустри.

Основными направлениями деятельности ООО «АККОМ» являются:

- продажа компьютерной техники, различных периферийных устройств, аксессуаров и расходных материалов к ней;

- продажа и обслуживание копировальной и другой офисной техники;

- комплексная системная интеграция (проектирование, поставка, монтаж, настройка и обслуживание структурированных кабельных систем, офисных АТС, систем оповещения и видеонаблюдения);

- всесторонняя сервисная поддержка населения и предприятий города, включающая гарантийное и постгарантийное обслуживание, установку и настройку программного обеспечения, заправку картриджей для принтеров и копировальных аппаратов, диагностику оборудования, выездной сервис и технические консультации.

«АККОМ» представляет продукцию известных во всем мире торговых марок: Intel, AMD, Genius, Canon, HP, GlacialTech, Viewsonic, АРС, GIGABYTE, EPoX, ACER, EPSON, SAMSUNG, D-Link, Xerox и других. С большинством из них установлены партнерские отношения, что подтверждается соответствующими сертификатами.

Более подробно предлагаемая в компании продукция освещена в прайс-листе за декабрь 2010 г.

Работая с официальными представителями ведущих производителей компьютерной техники и комплектующих, «АККОМ» обеспечивает в полном объеме гарантийные обязательства на продаваемую продукцию. По продукции Genius, Microlab, Viewsonic, ACER, BENQ, АРС, Dell, EPSON, Brother, Proview. Фирма «АККОМ» имеет статус официального сервисного центра. Гарантийный ремонт техники LG, Samsung, Hewlett Packard осуществляется на основании договоров с сервисными центрами этих производителей.

Основные конкурентные преимущества компании - нацеленность на наиболее широкий сегмент клиентов с достатком средним и выше среднего. Магазины «АККОМ» находятся в легко доступных, часто посещаемых местах города, что позволяет компании быть ближе к потребителям. Уровень цен на продукцию в целом, а также проводимые в различные периоды акции по стимулированию сбыта также способствуют оживлению спроса. Таким образом, своими конкурентными преимуществами компания называет следующие факторы:

- конкурентоспособные цены;

- широкий ассортимент товаров;

- удобная схема оплаты;

- бесплатная доставка компьютерной техники по городу Набережные Челны;

- гарантийная и сервисная поддержка;

- разнообразные маркетинговые программы.

В настоящий момент компания «АККОМ» имеет 3 магазина, расположенных в Новом городе и пос. ГЭС г. Набережные Челны, предлагающие широкий ассортимент компьютерной техники, периферийных устройств и аксессуаров.

Стратегия, выбранная руководством ООО «АККОМ» ? это стратегия претендента на лидерство [17, С. 225]. Стать лидером компании достаточно сложно вследствие присутствия на рынке крупных и сильных конкурентов - сетевых столичных компаний, занимающихся продажей бытовой и компьютерной техников: «Эльдорадо», «Техносила», «Корпорация Центр». За счет экономии масштаба конкуренты способны предложить более низкие цены, в том числе на компьютерную технику. Однако среди торговых компаний своего класса (т.е. магазинов, занимающихся продажей исключительно компьютерной техники), магазины «АККОМ» выделяются вполне приемлемым уровнем цен, удовлетворяющим большинство покупателей. Дополнительным преимуществом стоит отметить довольно длительный (около 10 лет) срок присутствия на рынке, что позволяет покупателям проявлять больше доверия к компании.

ООО «АККОМ» за несколько лет существования значительно увеличило объемы сбыта продукции и услуг.

В таблице 1 отражена динамика показателей основных статей бухгалтерского баланса. Как видим, в связи с существенным возрастанием объемов продаж, повысились значения основных показателей хозяйственной деятельности.

Таблица 2.1.1 Итоговые показатели хозяственной деятельности ООО «АККОМ» за 2009-2010 г. в тыс. рублей

Такой рост объемов сбыта свидетельствует о том, что рынок компьютерной техники в Набережных Челнах является динамично развивающимся, а спрос на данного рода товары и услуги все возрастает. Однако следует отметить, что рост объемов сбыта происходил, в основном, за счет оборотных активов. При этом темп роста краткосрочных и долгосрочных обязательств приблизительно одинаков, и он выше нежели рост капитала организации. Соответственно компания увеличила приблизительно пропорционально свои обязательства как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако с учетом того, что существенно увеличились лишь оборотные активы, можно сделать вывод, что в целом наблюдается тенденция приобретения большего количества оборотных активов за счет длительных источников финансирования. Однако, это, на наш взгляд, не совсем верно, т.к. проценты по долгосрочным кредитам существенно выше, и возврат кредита и платы за кредит за счет повышения цены на товар может привести к снижению спроса и перехода клиентов к конкурентам.

Рассчитаем основные показатели финансовой деятельности ООО «АККОМ» на основе данных на конец 2009 г.:

- коэффициенты ликвидности;

- показатели структуры капитала (коэффициенты устойчивости);

- коэффициент рентабельности.

Коэффициент текущей ликвидности (Current Ratio, CR). Рассчитывается как частное от деления оборотных средств на краткосрочные обязательства и показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы для погашения краткосрочных обязательств. Рассчитывается по формуле (2.1.1):

(2.1.1)

CR для ООО «АККОМ» = 8815 8572= 1,03

Показатель текущей ликвидности находится в пределах нормы (рекомендуемая норма показателя 1-2).

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какая доля краткосрочных долговых обязательств может быть покрыта за счет денежных средств и их эквивалентов в виде рыночных ценных бумаг и депозитов, т.е. практически абсолютно ликвидных активов.

Рассчитывается по формуле (2.1.2):

(2.1.2)

АЛ для ООО «АККОМ»= (330 + 3574) 8572=0,46

Коэффициент абсолютной ликвидности также находится в пределах нормы, равной 0,2-0,5.

Коэффициент финансовой независимости (Equity to Total Assets).

Характеризует зависимость фирмы от внешних займов. Чем ниже значение коэффициента, тем больше займов у компании, тем выше риск неплатежеспособности. Низкое значение коэффициента отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицита денежных средств. Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.3)

(2.1.3)

EQ/TA для ООО «АККОМ» = 2993/11733 = 0,26

Коэффициент финансовой независимости находится в пределах нормы, однако можно посоветовать руководству компании уделять больше внимания такому источнику капитала, как заемные средства, например. Краткосрочные кредиты. В случае ООО «АККОМ» некоторое увеличение данного источника средств позволит сэкономить ресурсы (как известно, заемный капитал обходится предприятию дешевле собственного).

Суммарные обязательства к собственному капиталу (Total debt to equity), представляет собой отношение кредитных и собственных источников финансирования. Также, как и TD/TA, является еще одной формой представления коэффициента финансовой независимости.

Коэффициент рассчитывается по формуле (2.1.4):

(2.1.4)

Для ООО «АККОМ»: TD/EQ = (195547+135956)/ 648518= 49,6

Показатель TD/EQ также находится в пределах нормы.

Выше рассчитанные показатели свидетельствуют о том, что структура капитала ООО «АККОМ» является достаточно оптимальной, т.е. заемные и собственные средства находятся примерно в равных долях.

Рассмотрим основные показатели финансовой деятельности, отраженных в табл.2. Для простоты расчетов мы объединили весь объем продаж компании в группы «розница», «опт», «оказанные услуги».

Таблица 2.2.2 Объем продаж продукции за период 2008-2010г

Из таблицы 2 мы видим, что в 2008 году по сравнению с 2007 годом объем сбыта товаров, проданных в розницу, вырос на 32,4%, проданных оптом - на 46,8% , оказанных услуг - на 28%. А в 2009 прирост составил, соответственно, товаров, проданных в розницу - 38,8% в сравнении с 2008г., реализованных оптом - 38,1% , оказанных услуг - 28,1%.

Таким образом, исходя из полученных в результате расчетов данных, можно утверждать о росте рентабельности компании в целом. Показатели текущей ликвидности, отношения кредитных и собственных источников финансирования, коэффициент финансовой независимости и отношение суммарных обязательств к собственному капиталу находятся в пределах нормы. Показатели, характеризующие основную деятельность компании, обнаруживают положительную динамику, что позволяет сделать вывод о росте компании и ее успешного функционирования на рынке.

Рис. 2.2.1 Организационная структура ООО «АККОМ»

Более подробная орг.структура ООО «АККОМ» представлена в приложении 1. В целом в организации насчитывается 4 уровня управления (высшее руководство, руководители отдельных отделов и направлений, функциональные специалисты и, наконец, исполнители - специалисты невысокой квалификации). Общее количество работающих в организации составляет 73 человека. Численность управленческого персонала составляет 15 человек или 20,5%.

Управленческая структура организации состоит из совета учредителей, определяющих общую стратегию развития компании, генерального директора и подчиненных ему руководителей различных направлений деятельности: закупки, финансы, сбыт, маркетинг.

Далее мы проанализировали, насколько оптимальна данная оргструктура для ООО «АККОМ».

Для этого определяем средний масштаб управляемости, который составляет 1:5, что является достаточным для эффективного управления. На данном этапе исследования была построена матрица распределения функций основного руководства (Приложение 2). В полученной матрице были перечислены все основные функции, закрепленные за конкретными руководящими работниками организации. Учитывалось, что функции директоров магазинов идентичны, в связи с чем в матрице рассмотрен функционал данного руководителя только единожды. После этого каждая описанная функция была соотнесена со всеми представителями руководства по уровню взаимосвязи, т.е.

1- лицо осуществляет общее руководство, курирует выполнение этой функции;

2 - лицо непосредственно отвечает за выполнение функции;

3 - координационные связи - консультирование, согласование;

4 - результаты выполнения функции доводятся до подразделения;

5 - можно консультироваться в решении вопроса.

Проанализировав получившуюся матрицу, мы пришли к выводу, что дублирования функций в организации практически нет. Исключение составили функции мерчендайзинга и общее руководство сбытовой деятельностью. Однако, на наш взгляд, это допустимо в связи с тем, что директора магазинов фактически занимаются ежедневным осуществлением данных функций, тогда как начальник отдела маркетинга выполняет эти функции периодически (во время проведения рекламных акций, кампаний и т.д.). Директор магазина руководит сбытом только в своем магазине, а начальник отдела маркетинга контролирует сбыт в целом по организации. Сотрудники, занимающие руководящие должности, выполняют свой, необходимый для нормальной деятельности компании, функционал.

На рис. 2.2.1 представлена схема коммуникационных потоков ООО «АККОМ».

Рис. 2.2.1 Коммуникационная схема ООО «АККОМ»

На вышеозначенной схеме видим, что коммуникационные потоки в компании «АККОМ» направлены:

- сверху вниз (по нисходящей, от руководства к подчиненным), они указывают направление перемещения директивной информации. Формально данные потоки выражаются в приказах, распоряжениях, указаниях руководства и т.п.;

- снизу вверх (по восходящей, от подчиненных к руководству). Это обратные коммуникации. Они выражаются в информации, которую подчиненные направляют руководству. В отделе маркетинга это отчеты о проделанной работе, предложения и инициативы сотрудников по улучшению своей деятельности в форме служебных записок, информация по запросам руководства (справки, аналитические данные, результаты исследований, информация для подготовки приказов и распоряжений) и т.п.;

- координационные связи. Этот вид коммуникации представляет собой взаимообратные коммуникационные отношения путем общения руководителей подразделений между собой. Из отдела маркетинга на согласование направляются такие документы, как план рекламных кампаний (медиаплан), штатное расписание отдела, договора с подрядчиками на выполнение отдельных работ, служебные записки.

Также с руководителем отдела согласуется финансовый план ООО «АККОМ» на год, общий план маркетинговых усилий на год, а также ему предоставляются для ознакомления и исполнения условия продвижения продукции основных поставщиков, чьим официальным дилером является компания. Однако, необходимо отметить, что система внутренней документации не слишком развита в ООО «АККОМ», многие вопросы решаются в неформальном общении.

Таким образом, наиболее тесно отдел маркетинга взаимодействует с директорами магазинов, финансовым директором, отделом снабжения, реже с юристом, делопроизводителем и зав.хозяйственной частью.

Коммуникационные процессы ООО «АККОМ» в целом соответствуют стандартной схеме. Однако существуют некоторые особенности, которые не отображаются на схеме, но выявляются вследствие интервьюирования руководителей отделов. Во-первых, координационные связи между отделами хотя и присутствуют, но в целом не отличаются особенной эффективностью. Почти каждый отдел замкнут в своей работе, информация передается преимущество в неформальном виде, система внутренней отчетности в компании не развита. Во-вторых, в компании практически нет координационных связей между сотрудниками отделов (специалистами, служащими и т.п.). С одной стороны, это сокращает продолжительность коммуникационного потока, уменьшает информационные шумы и помехи, т.к. информация поступает только сверху вниз, либо по предварительному согласованию с руководителем снизу вверх. Однако, с другой стороны, это мешает нормальной оперативной работе сотрудников, увеличивает длительность получения наиболее полной информации.

Помимо этого, основным отрицательным моментом в существующей коммуникационной схеме является тот факт, что наиболее важная в любом торговом предприятии информация - сводная информация о клиентах - нигде не фиксируется, кроме программы бухгалтерской отчетности на платформе «1с». Однако, очевидно, что имеющейся там информации недостаточно для налаживания эффективной работы с клиентами, особенно в оптовой торговле. В работе компании «АККОМ» имеют место существенные потери прибыли, связанные с отсутствием постоянно обновляющейся информации об основных клиентах. Даже работа с крупными клиентами, обеспечивающими весомую часть прибыли компании, ведется по большей части неформально - лишь отдельные сотрудники (директора магазинов, в частности), знают особенности и потребности крупных клиентов. При этом при увольнении сотрудника клиентская база также «уплывает» вместе с ним, т.к. нет системы защиты информации. Таким образом в 2010 г. было потеряно около 2,5 млн рублей прибыли (со слов руководства ООО «АККОМ») в связи с уходом одного из менеджеров магазина №1, занимающихся оптовыми продажами. Крупный клиент, делающий заказы за год в среднем на указанную выше сумму, не пожелал работать с новым руководителем и предпочел работать с прежним менеджером, но уже в другой компании. Это ускорило процесс осознания руководством «АККОМа» того факта, что необходимо повышать степень защиты информации о клиентах, также внедрить новый метод работы с клиентами, и улучшить внутреннюю коммуникационную систему как залог стабильной и эффективной работы с клиентами.

Оптовыми продажами занимаются специалисты, находящиеся в подчинении директора магазина №1. Поиском же новых оптовых клиентов занимаются также директора магазинов и в какой-то мере руководитель отдела маркетинга (в случае выхода на новый рынок). На сегодняшний день работа с клиентами сводится к рассылке прайс-листа наиболее крупным партнерам, приему и оформлению заявок и заказов, непосредственно отгрузке товаров, поздравлению с праздниками. В основном, взаимодействие с клиентами осуществляется посредством телефонных, реже личных переговоров. При этом в случае запроса клиентом какой-то информации, касающейся работы других отделов компании, чаще всего наблюдается длительный процесс поиска нужной информации. Это приводит к недовольству клиентов, снижению их лояльности и уменьшению прибыльности компании в целом.

Однако основная проблема состоит в том, что индивидуально с клиентом работает лишь один сотрудник (сказывается недостаток коммуникационной системы предприятия - низкая взаимозаменяемость сотрудников, за исключением торгового персонала). Следовательно, при длительном отсутствии сотрудника (при уходе его в отпуск, отъезде, больничном и т.п.) отношения с клиентом могут разладиться. Известно, что удержание одного клиента обходиться компании в несколько раз дешевле, чем поиск и повышение лояльности нового. Соответственно, в нашей работе необходимо предложить наиболее оптимальное, на наш взгляд, решение данной проблемы.

Таким образом, структура ООО «АККОМ», на наш взгляд, достаточно оптимальна для данной формы собственности и деятельности на рынке. В целом не наблюдается излишних затрат на управленческий персонал, нет лишних звеньев и отделов, выполняющих ненужную работу.

В дальнейшем мы рассмотрим эффективность деятельности отдельных служб и подразделений, а также вопросы их взаимодействия.

В своей деятельности ООО «АККОМ» ориентируется на концепцию маркетингового подхода в организации процесса продаж (по классификации Ф. Котлера, рассмотренную в п. 1.2), предполагая, что достижение целей зависит от определения нужд и запросов целевых рынков, а также от более эффективного по сравнению с конкурентами удовлетворения потребителей.

Система управления маркетингом в ООО «АККОМ» включает в себя маркетинговый отдел. Отдел маркетинга состоит из руководителя отдела, его помощника и двух дизайнеров (рис. 2.3.1).

Рис. 2.3.1 Организационная структура отдела маркетинга ООО «АККОМ»

Специалисты отдела маркетинга ответственны за принимаемые решения в области маркетинга, PR и рекламы. Реализуются же маркетинговые решения как непосредственно вышеуказанными специалистами, так и менеджерами по продажам (продавцами-консультантами) в торговых точках. Все продавцы-консультанты находятся в подчинении директоров магазинов. Таким образом, три директора магазинов (по количеству магазинов «АККОМ») подчиняются непосредственно генеральному директору и находятся во взаимодействии с руководителем отдела маркетинга.

В полномочия руководителя маркетинговой службы входит организация сбора информации о внешней среде, мониторинг деятельности конкурентов, составление рекламных бюджетов и смет расходов по предстоящим мероприятиям в области сбыта, контроль работы подчиненных. В компетенцию данного руководителя также входит нахождение новых рынков сбыта, обоснование предложений по открытию новых точек продаж. Он курирует работу по созданию и поддержке фирменного стиля компании, организует и контролирует мерчендайзинговую деятельность, отвечает за организацию работ по продвижению товара, включая рекламу и стимулирование сбыта; реализует мероприятия по продвижению конкретных марок товара по рекомендациям официальных поставщиков и контролирует соответствие их требованиям поставщиков; организует мероприятия по повышению лояльности клиентов и партнеров (PR-мероприятия, event-маркетинг и т.п.); готовит предложения по привлечению сторонних специализированных организаций для решения проблем маркетинга, изучения спроса на продукцию, рекламы. Как видим, функционал руководителя отдела достаточно велик, что приводит к авралам и ошибкам в работе вследствие отсутствия достаточного времени на выполнение непосредственно руководящей деятельности.

Помощник руководителя выполняет техническую работу, связанную с реализацией конкретных мероприятий. Взаимодействует со СМИ при реализации рекламных кампаний, организует тиражирование рекламной продукции, взаимодействует с подрядчиками при выполнении определенных работ, отвечает за поиск персонала и его обучение при проведении промо-акций, выполняет иные поручения руководителя отдела.

Дизайнеры, входящие в состав отдела маркетинга, отвечают за своевременную разработку рекламных макетов и их предпечатную подготовку. Они создают новые идеи для рекламных кампаний различных групп товаров с учетом их специфики. Вследствие непостоянной необходимости присутствия дизайнеров на рабочем месте, оба сотрудника работают на условиях совмещения, по мере надобности выполняя поручения руководителя.

Таким образом, мы видим, что организационная структура маркетинга в ООО «АККОМ» относится к типу функциональных (работники, отвечающие за маркетинг, подчиняются непосредственно руководителю отдела маркетинга). В отдельных случаях руководитель прибегает к услугам сторонних специалистов (при необходимости проведения широкомасштабных маркетинговых исследований, как то изучения предпочтений потребителей, рейтинга СМИ и пр.). Плюсом данной структуры служит простота управления и небольшие затраты. Для данной организации, на наш взгляд, подобная орг.структура оптимальна.

Функции планирования, организации и контроля осуществляет руководитель службы маркетинга и частично помощник руководителя. Планирование происходит совместно с заместителями генерального директора по всем направлениям (финансовым директором, зам. директора по сбыту, директорами магазинов). Реализацию маркетинговых мероприятий осуществляет как штатный торговый персонал, так и помощник руководителя и наемный временный персонал. При этом эффективной мотивации работников, как правило, не производится. В связи с этим не все рекламные и PR-акции проходят на должном уровне.

Стоит отметить, что вся деятельность отдела маркетинга не документирована, в ООО «АККОМ» нет Положений об отделе, сотрудники работают без должностных инструкций. В целом в компании также отсутствуют нормативные акты, регламентирующие систему поощрений и наказаний сотрудников, что, очевидно, негативно влияет на мотивацию работы сотрудников.

Для реализации основной стратегии компании (лидерство на рынке, предоставление доступной и качественной компьютерной и орг.техники для широких слоев населения), необходимо пересмотреть функционал сотрудников маркетингового отдела, а также усовершенствовать систему взаимодействия отдела маркетинга и торгового персонала, систему мотивации персонала.

Общий фонд оплаты труда маркетингового подразделения, включая ЕСН, составляет около 740 тыс. руб. в год. Затраты на проведение маркетинговых мероприятий составляют в среднем 1 200 тыс. рублей в год. Таким образом, общие затраты на маркетинг в ООО «АККОМ» приблизительно равны 1 940 тыс. рублей в год.

Просчитаем долю затрат на маркетинг Кзм в общем объеме валовой прибыли предприятия, вычислив коэффициент по формуле (2.3.1).

Кзм = 1 940/12 760х100%=15,2% (2.3.1)

Таким образом, около 15% своей прибыли компания тратит на маркетинг, что является достаточно неплохим показателем развития организации. Основываясь на вышеуказанных данных, мы можем сказать, что, во-первых, зарплата у сотрудников отдела выше среднего уровня, что является одним из мотивов для выполнения качественной работы, а во-вторых, подобные суммы вполне позволяют проводить рекламные кампании, не экономя на их качестве, а соответственно высокоэффективно. Об отсутствии проблемы нехватки средств говорят и сами сотрудники отдела.

Ввиду небольшой численности персонала как в самой организации, так и в отделе маркетинга, вся маркетинговая деятельность не формализована и осуществляется преимущественно на основе сложившихся традиций и устных распоряжений. Помимо этого, планирование в отделе осуществляется нерегулярно. В письменной форме представлены исключительно финансовые планы и сметы планируемых мероприятий. При активном задействовании в реализации рекламных и промо-акций торговый персонал встречаются нарушения плана и сбои в работе ввиду отсутствия четкого регламента и директивных указаний. Персонал объясняет свою малоэффективную работу тем, что не подчиняется напрямую руководителю отдела маркетинга, следовательно, может не выполнять поступающих из данного отдела указаний.

Подобные проблемы встречаются и на уровне руководителей высшего звена. При принятии решений, например, в вопросах утверждения расходов на конкретные рекламные кампании, нередко возникают конфликты и разногласия между финансовым директором и руководителя отдела маркетинга.

Контроль работы продавцов в магазинах (как лиц, нередко непосредственно реализующих различные рекламные акции), а также организацию их обучения и повышения квалификации осуществляют сами директора магазинов и лишь частично отдел маркетинга.

Для итоговой, комплексной оценки системы управления маркетингом была применена «Методика оценки эффективности системы управления маркетингом на предприятии», предложенная Похабовым В и Пономаренко И. Данная методика была разработана для производственных предприятий, однако, при применении методики, предполагалось, что ООО «АККОМ» - торговое предприятие без собственного производства и посредников. При заполнении анкеты этот факт учитывался, но содержание методики оставили неизменным. Анкета была заполнена авторами работы по результатам экспертных опросов сотрудников отдела. Заполненная анкета представлена в Приложении 3.

По данной методике система управления маркетингом ООО «АККОМ» оценивается в 14,5 баллов, что интерпретируется авторами методики как средний показатель. Средний уровень развития системы маркетингового управления свидетельствует о том, что высшее руководство и коллектив предприятия уже осознали преимущества использования маркетинговых принципов и инструментария в современных условиях. Однако стоит уделить особое внимание изучению факторов, мешающих прогрессивному развитию предприятия в целом и отдела маркетинга в частности. Возможно, они кроются в антимаркетинговом поведении некоторых управленцев, либо в нерешительности руководства принимать рискованные шаги, неизбежные для функционирования предприятия в условиях рыночной экономики.