Стратегии роста фирмы

Стратегии роста фирмы

1. Стратегии роста фирмы

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат. Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски. Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Таким образом, крайне актуальной является необходимость ориентации в стратегических направлениях деятельности для организации эффективной работы.

Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).

Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.

1. Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.

2. Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.

3. Расширение активности фирмы «количественно» - рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.

4. Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.

Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар - «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Что касается поля А2, то для него характерна стратегия расширения рынка («старый» товар - «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Стратегия разработки товара («новый» товар» - «старый» рынок) характерна для позиционирования в поле Б1. Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Поля Б2 характеризуется наличием стратегии диверсификации («новый» товар - «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) - стратегия завоевания и расширения рыночной доли.

2. Стратегия обороны - стратегия удержания существующей рыночной доли.

3. Стратегия отступления - стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке - 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

«оборона позиции» - лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;

«фланговая оборона» - лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

«упреждающая оборона» - лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен;

«контрнаступление» - после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;

«мобильная оборона» - лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;

«сжимающая оборона» - лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка - 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

«фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

«окружение» - попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;

«обход» - переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;

«партизанская атака» - небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке - 20%) - эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке - 10%) - с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;

выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

диверсификации;

приобретения новых предприятий;

выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице.

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь - стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы - это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

· фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;

· фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

· организации массового стандартизированного производства;

· расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей вкличает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

«Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.

2. Основные конкурентные позиции фирмы: характеристика и стратегия

«Конкурентная позиция - это положение, которое то или иное предприятие занимает в своей отрасли в соответствии с результатами своей деятельности и своими преимуществами и недостатками по сравнению с другими предприятиями».

Актуальность темы. Современная теория конкуренции не является законченной с точки зрения общей экономической теории. Однако, исследования нескольких научных школ конкуренции помогли создать общие законы и концепции, на основе которых были разработаны основные прикладные направления, используемые в менеджменте. Между тем, разработанные механизмы оценки взаимодействия конкурентной и внутренней среды предприятия не позволяют определять эффективность решений с точки зрения улучшения или укрепления конкурентной позиции предприятия относительно других производителей. Методические разработки в этой области ограничиваются необходимостью всесторонне исследовать внешнюю среду предприятия, что затруднено в современных условиях из-за повышения интенсивности конкуренции на всех товарных рынках, в том числе продовольственных. С другой стороны, с помощью управленческих решений предприятия формируют и изменяют конкурентную среду рынка, поэтому применение метода, позволяющего оценить конкурентную позицию предприятия на рынке, позволит выбрать наиболее результативные направления стратегии выживания в динамичных условиях хозяйствования.

Целью исследования является разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия. Основными задачами, подлежащими решению для её достижения, являются:

1. Изучение подходов различных исследователей к определению категорий конкурентной позиции, конкурентных преимуществ и конкурентоспособности предприятия.

2. Анализ существующих методов определения конкурентной позиции предприятия и выявление ограничений их применения.

3. Разработка метода оценки конкурентной позиции предприятия.

4. Экспериментальная проверка рекомендуемого метода оценки конкурентной позиции.

5. Разработка рекомендаций по применению метода определения конкурентной позиции предприятия в практике управления.

Конкурентная стратегия предприятия. Маркетинг - как система обеспечения конкурентоспособности предприятия. Стратегии и комплекс маркетинга предприятия. Конкурентная стратегия предприятия.

Конкурентная стратегия - это совокупность правил и приемов, которыми должно руководствоваться предприятие, если его целью является достижение и поддержание конкурентоспособности в соответствующей отрасли. Следовательно, конкурентная стратегия предприятия ориентирована на достижение конкурентных преимуществ, обеспечивающих наилучшее и устойчивое долговременное финансовое положение предприятия, а также завоевание прочных позиций на рынке.

Схема определяющих факторов стратегического успеха предприятия, основанного на достижении конкурентных преимуществ, учитываемых при формировании конкурентных стратегий, представлена ниже. Схема определяющих факторов конкурентоспособности предприятия. Стратегический успех фирмы зависит от обладания длительным и устойчивым конкурентным преимуществом.

Длительность конкурентного преимущества определяется способностью предприятия сохранять и обеспечивать его защиту от возможного воспроизведения конкурентами.

Устойчивость конкурентного преимущества обуславливается тремя факторами: источником преимущества; количеством источников преимущества у предприятия и возможностями у предприятия находить новые источники конкурентного преимущества. Конкурентные преимущества предприятия могут быть классифицированы по следующим признакам:

* по степени их устойчивости (с низкой, средней и высокими степенями устойчивости);

* конкурентные преимущества с низкой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества легко доступен конкурентам. Например, конкурентное преимущество дешевой рабочей силы или сырья, достижение эффекта масштаба от применения технологий, оборудования или методов, легко доступных конкурентам;

* конкурентное преимущество со средней степенью устойчивости. К этому виду следует отнести конкурентные преимущества, удерживаемые более длительное время. Например, дифференциацию на основе уникальных товаров или услуг, репутацию фирмы, налаженные каналы сбыта продукции;

* конкурентные преимущества с высокой степенью устойчивости. Этот вид конкурентного преимущества требует сочетания крупных капиталовложений с высоким качеством осуществления деятельности. К данной категории относятся, новые открытия, новые технологии и др. возможности использования или времени достижения (реальные и потенциальные конкурентные преимущества);

* реальные конкурентные преимущества, определяющие текущую конкурентную позицию предприятия в отрасли;

* потенциальные конкурентные преимущества, служащие основой будущей желаемой конкурентной позиции.

* сферы конкуренции или масштаба деятельности предприятия (локальные, национальные, глобальные конкурентные преимущества).

* локальные, которые достигаются в пределах среды (региона, местности) базирования предприятия;

* национальные, которые обуславливаются преимуществами страны, где расположено предприятие;

* глобальные, связанные с предпринимательской деятельностью предприятия на мировом рынке.

Два подхода формированию конкурентной стратегии - рыночная ориентация и ресурсная ориентация.

Рыночная ориентация. Специалисты Гарвардской школы (М. Портер и др.).

Четкая ориентация на рынки сбыта и выбором одной из нескольких видов универсальных стратегий: лидерство в снижении издержек лидерство в дифференциации фокусирование на одном из этих направлений, применительно к определенной группе покупателей, определенной части продукции или на определенном географическом рынке (на узкой нише рынка).

Ниже представлены три основных подхода к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Подходы к обеспечению конкурентоспособности предприятия. Цели и методы обеспечения стратегий. Стратегия лидерства в снижении издержек. Стратегия дифференциации. Стратегия фокусировки на узкой нише рынка. Стратегическая цель. Завоевание большой доли рынка. Завоевание узкой ниши рынка, где нужды и предпочтения покупателей существенно отличаются от других участников рынка. Основа конкурентного преимущества. Умение обеспечить общий уровень затрат более низкий, чем у конкурентов Способность предложит покупателям нечто отличное от товаров конкурентов. Более низкие издержки при удовлетворении запросов данной ниши рынка или способность предложить для клиентов в этой нише нечто специально адаптированное к их запросам и вкусам. Ассортимент производимой продукции. Хороший основной продукт с небольшим числом модификаций (хорошее качество при ограниченной возможности выбора для покупателей). Много разновидностей товаров, возможности широкого выбора, упор на рекламу нескольких особо важных признаков. Дифференциации товара. Ассортимент приспособлен к тому, чтобы выполнять особые запросы выбранного сегмента рынка. Основной принцип организации производственной деятельности. Постоянный поиск возможностей для снижения затрат без потери достигнутого уровня качества и существенных параметров товара. Поиск новых способов лучше удовлетворить запросы покупателей. Индивидуализация товара в соответствии с особыми запросами покупателей избранной ниши рынка. Принципы организации маркетинговой деятельности. Формирование спроса на товар таким образом, чтобы можно было и далее производить товар с теми свойствами, 1. Наделение товара всеми свойствами, которые покупатель готов оплатить

2. Взимания с покупателей премиальной цены для покрытия. Акцентирование уникальной особенности продавца удовлетворить крайне специфические запросы покупателей, которые обеспечивают условия для сохранения низких издержек дополнительных затрат на обеспечение товара дополнительными свойствами.

Методы поддержания стабильности стратегии:

1. Сохранение баланса (цена / качество).

2. Поддержание превосходства над конкурентами по уровню затрат.

3. Укрепление имиджа предприятия, за счет ставки на отличительных свойствах товара.

По мнению сторонников рыночной ориентации, стратегический успех предприятия - функция от двух переменных: привлекательности отрасли, в которой предприятия конкурируют, и конкурентной позиции предприятия в этой отрасли. Факторы, определяющие конкурентоспособность предприятия в рамках рыночного подхода формирования конкурентной стратегии. Привлекательная конкурентная позиция вытекает из обладания конкурентным преимуществом в рамках некоторых возможностей, включающих, например, создание нового продукта и выбор обслуживаемых потребительских сегментов, географическое местоположение предприятия, степень вертикальной интеграции предприятия и диверсификации предприятия, ориентация на которые или их выбор занимает центральное место в стратегии. В свою очередь, выбор возможности может оказать влияние на структуру отрасли. Удобным инструментом для сопоставления различных стратегических зон хозяйствования, в которых работают хозяйственные подразделения, является разработанная Бостонской консультативной группой (БКГ) специальная матрица.

Матрица Бостонской консультативной группы

В данной матрице для определения перспектив развития организации предлагается использовать единственный показатель - рост объема спроса. Он дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее основному конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем. Матрица БКГ предлагает следующую классификацию типов стратегических хозяйственных подразделений в стратегических зонах хозяйствования: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» и «собаки» и предполагает соответствующие стратегии для каждого из них.

Матрица БКГ - универсальный инструмент для анализа ассортиментного портфеля. Выделяются четыре группы товаров, для каждой из которых существует приоритетная стратегия. Товары с низким темпом роста и большой долей рынка - «дойные коровы» - требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая». «Звезды» имеют высокий темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания их позиции на рынке требуются инвестиции. В стадии зрелости «звезды» превращаются в «дойных коров». «Собаки» имеют малую долю рынка и низкие темпы роста. Себестоимость их производства относительно высока по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания ассортимента, то оптимальное решение - удалить их из ассортимента или прекратить инвестировать в них. И, наконец, «трудные дети» (или, иначе, «дикие кошки») - темпы роста высокие, но доля рынка маленькая. Увеличение рыночной доли требует инвестиций. Если это перспективные товары, имеет смысл вкладывать деньги в их развитие для перевода в «звезды». Если не поддерживать «трудных детей», их рост замедлится и они перейдут в категорию «собак». Виды деятельности предприятия схематично изображаются в виде цепочки ценности (value chain) и системы ценности (value system). Цепочка ценности и система ценности Важное значение при выборе и формировании конкурентной стратегии в рамках рыночного подхода приобретают стимулы, которые представляют собой структурные детерминанты (Детерминанты спроса - факторы, помимо цены, влияющие на спрос. К детерминантам спроса относят: - уровень личных располагаемых доходов потребителей; - инфляционные либо дефляционные ценовые ожидания; - изменения цен на сопряженные товары; - социально-экономические факторы: размер рынка, реклама, вкусы и предпочтения, сезонность, изменения в законодательстве, катаклизмы и т.п.) отличий среди предприятий-конкурентов в издержках или предпочтениях и поведении потребителя или группы потребителей. Стимулы лежат в основе источников конкурентного преимущества. Большая часть значимых стимулов включают масштаб деятельности, накопление знаний в процессе деятельности, размещение производственных мощностей предприятия, определение времени инвестирования в процессе деятельности, степень интеграции предприятия, правительственное регулирование и т.д. Некоторая группа стимулов определяет как относительные издержки, так и дифференциацию. Состав и значение отдельных стимулов варьируется в зависимости от деятельности предприятия и отрасли.

II ресурсная ориентация. Рассматривается как альтернатива рыночно-ориентированной схеме разработки стратегии. По мнению сторонников ресурсного подхода (Э. Рюли, Р. Холл), в отличие от рыночного подхода, предполагающего определение потребности в ресурсах в зависимости от положения предприятия на рынке, ресурсный подход базируется на утверждении, что рыночное положение предприятия основывается на его ресурсном потенциале, то есть в основу выбора стратегии ставятся ресурсы предприятия и управление ими. Конкурентоспособность предприятия в долгосрочной перспективе зависит от правильного выбора ресурсов и способности осуществлять комбинацию ресурсов лучше, оригинальнее и быстрее своих конкурентов. Ресурсный подход к формированию стратегии базируется на том, что каждая фирма обладает разнообразными ресурсами, приобретаемыми на рынках факторов производства и «нарабатываемыми» в процессе её деятельности, а также способностью комбинировать их со своими возможностями (квалифицированный персонал, техническими средствами и т.д.) и целями. Оригинальное и эффективное сочетание ресурсов по сравнению с конкурентами в зарубежной экономической литературе получило определение ключевой компетенции (key competencies) предприятия (competencies - в переводе с английского означает компетенции, умения, способности). Ключевая компетенция, в свою очередь, базируется на материальных и нематериальных компетенциях. В качестве материальной компетенции рассматриваются технические и технологические возможности предприятия (уникальная технология, высокоспециализированное оборудование и т.д.), которые служат основой для развития ключевых компетенций в стратегическом аспекте. Примером являются японские компании (Honda, Canon, Sony и др.), располагавшие базисными технологиями в области точной механики и оптики, микроэлектроники, двигателей внутреннего сгорания, миниатюризации и пр., что обеспечило им ключевые компетенции в изготовлении ряда высокотехнологических изделий и компонентов. В то время, как эффект от обладания материальными ключевыми компетенциями очевиден, нематериальные компетенции, включающие в себя функциональные компетенции и организационную культуру, трудно воспринимаются, так как не обладают вещественной формой в обычном представлении и в связи с этим не всегда четко просматривается их роль и значение в достижении успеха предприятием. Ресурсно-ориентированный подход к обоснованию выбора конкурентной стратегии не должен рассматриваться в качестве альтернативы рыночному, так как не может быть отделен от других структурных составляющих конкурентного преимущества, включающих масштаб деятельности, специализацию, оптимальную степень интеграции и т.д. Таким образом, ресурсная концепция предприятия должна присутствовать во всех стратегических разработках, при этом не следует игнорировать роль и значение нематериальных ключевых компетенций в достижении стабильности конкурентоспособности предприятия. Следует выделить конкурентную стратегию проникновения на рынок и конкурентную стратегию присутствия на рынке. Стратегия проникновения на рынок оказывает непосредственное влияние на долговременное присутствие продукта на рынке и определяет в значительной мере выбор и разработку руководством предприятия последующей конкурентной стратегии присутствия на рынке, а в конечном итоге конкурентоспособность предприятия. По свидетельству зарубежных специалистов из-за отсутствия должного внимания к формированию указанной стратегии в 80% случаев новый продукт терпит поражение на рынке. Ниже представлена модель стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения на рынок. Общая концепция формирования стратегии проникновения и долговременного присутствия включает:

* решение руководства предприятия, касающиеся входа на рынок - о времени входа;

величине инвестиций при входе и в течение периода входа и их распределении; сфере конкуренции.

* структурные характеристики рынка продукта или отрасли;

* характеристики самого предприятия;* взаимное влияние всех перечисленных элементов на долгосрочное присутствие продукта на рынке.

Основные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия

Схема формирования стратегий предприятия. Понятие функциональной стратегии предприятия связано с функциональными службами (отделами) предприятия и используется для обозначения направления деятельности той или иной функциональной службы или отдела в рамках общей стратегии предприятия.

В рыночной экономике предприятиями в основном разрабатываются следующие функциональные стратегии:

стратегия маркетинга, финансовая стратегия, стратегия качества, инновационная стратегия (или стратегия НИОКР), стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия. Функциональные стратегии предприятия непосредственно связаны с осуществлением его конкурентной стратегии и имеют приоритетное значение для ее успешной реализации.

3. Самая известная и надежная из всех формул составления рекламы - AIDA. Расшифровать и последовательно описать все стадии

Универсальной формула которая дает 100% гарантию, не существует. Так как поведение покупателя и потребителя очень часто бывает непредсказуемым. Тем не менее, существуют общепризнанные истины, прошедшие жесткую проверку временем и до сих пор приносящие результат.

Универсальная и классическая формула составления рекламного текста AIDA.

Это самая старая и самая авторитетная формула. Она была разработана в далеком 1896 году известным американским специалистом в области рекламы Элмером Левисом.

Суть всей концепции сводилась к тому, что рекламный текст (обращение) в обязательном порядке должен привлекать внимание аудитории. Как только удалось привлечь ее внимание, необходимо данный интерес удержать. После чего потенциальный покупатель должен захотеть стать обладателем рекламируемого объекта. И завершающий этап - подсказать потенциальному покупателю, что ему следует сделать.

Модель Левиса, работающая для разных видов рекламы, предполагает четыре стадии реакции потребителей: внимание (attention), интерес (interest), желание (desire), действие (action).

Сегодня, когда на каждого потребителя обрушивается масса рекламной информации, формула AIDA гораздо актуальнее, чем ранее. Потребитель становится все более устойчив к рекламному воздействию и менее открыт к восприятию сообщений. Реклама должна быть такой, чтобы не только выделиться, но и удержать внимание. Модель AIDA основывается на простых принципах человеческого поведения, и это помогает создавать действительно работающую рекламу.

В тексте привлечь внимание потенциального клиента можно заголовком. Цель - установить не только коммуникацию, но и заинтересовать прочесть само сообщение, причем до самого конца. Как правило, в таких случаях используется фраза, содержащая в себе интригу. Вы, наверное, вспоминаете, как периодически встречаются в Интернете тексты, рекламирующие какие-то информационные товары и имеющие следующие заголовки: «Узнай, как зарабатывать в Интернете 1000 $ в месяц, начиная с сегодняшнего дня!».

Это и есть Attention - привлечение вашего внимания. Интрига в том, что многим было бы интересно узнать о таком многообещающем способе.

Цель данной части рекламного текста - укрепить интерес аудитории. Мы привлекли внимание, теперь нам следует заинтересовать - доказать читателю, что он не тратит на нас свое драгоценное время зря.

В таких случаях, хорошо действует прием, в котором автор входит в положение своего потенциального читателя, озвучивая все возможные трудности, с которыми сейчас он сталкивается. На нашем примере можно рассказать, что многие люди в сети зарабатывают небольшие деньги (в пределах 0-200 долларов в месяц). При этом зачастую приходится очень долго проводить время за компьютером и выполнять ту работу, которая не всегда по душе. Важно очень четко представлять реальные потребности нашего покупателя и отталкиваться только от них. А потом мы плавно переводим разговор в то русло, когда все понимают, что в Интернете многие люди зарабатывают значительно больше. Только вот как? И здесь на сцене появляется наш волшебный информационный продукт, который раскроет все тайны больших заработков.

Мы привлекли внимание читателя, заинтересовали его, теперь нам нужно постараться сделать так, чтобы он захотел приобрести наш информационный товар. А вот тут можно «надавить» на желания.

Мы должны в тексте превратиться во Властелина Желаний. Для этого просто представим на одно мгновение, что перед нами открывают перспективы высокого заработка?

Мы сможем себе позволить те радости, увлечения и вещи, которые нам были недоступны ранее. Вы желаете провести отпуск на Карибах? Как давно вы баловали себя походом в роскошный ресторан?

Помимо желаний, можно руководствоваться и другими ощущениями, например - безопасностью и любопытством.

На самом деле, этот момент очень важный. Все предыдущие этапы плавно подводили читателя к совершению самого основного - покупки.

Как известно из теории продаж, покупки люди совершают на основании эмоций. Эмоцию мы уже создали, отправив читателя в ресторан или на Карибы.

А теперь нужно деликатно «подтолкнуть» читателя к совершению действия. Возможно, вы помните выражения в текстах такого плана:

«Сделайте заказ прямо сейчас…»

Перед вами именно наш Action.

Шаг 1: захватить внимание

Потребители не любят долгих рассказов и деталей - сразу приступайте к делу. Каждый элемент рекламного послания может привлекать внимание: заголовок, цепляющая фотография или предложение, от которого нельзя отказаться. Так как рекламных сообщений вокруг человека сотни, такой шаг как привлечение внимания становится определяющим.

Эффективно привлечь внимание могут:

· яркие цвета

· привлекательные люди

· интересная и необычная фотография

· юмор

· риторические вопросы

· вопросы-крючки, которые заставляют читать дальше

· представление преимуществ товара, услуги.

Шаг 2: пробудить интерес

Дайте причину целевой аудитории, по которой она должна заинтересоваться вашим предложением. Нужно найти такие «кнопки», на которые потребитель захочет нажать. Он должен сразу понять, какую выгоду он получает - низкую цену, удобство, комфорт. Можно предварительно протестировать несколько таких «кнопок» на малой группе целевой аудитории и выбрать самые эффективные.

Заинтересовать можно, если:

· показать ваше уникальное торговое предложение - почему потребитель должен выбрать именно вас,

· предложить скидки первым покупателям,

· сообщить об ограниченных сроках распродажи.

Шаг 3: вызвать желание

Формирование желания - это центральная часть любой рекламной кампании. Превратите желание в потребность. Часто для формирования желания рекламные дизайнеры, отлично знающие психологию потребителя, прибегают к работе с человеческим эго: «С «Лореаль» я буду выглядеть моложе» и т.д. Такова суть человеческой натуры, и она вряд ли изменится.

Если вы сформируете желание и убедите потребителя в том, что оно имеет право на существование и справедливо, вы добьетесь успеха.

Шаг 4: побудить к действию

После того, как реклама захватила внимание потребителя, овладела его интересом и желанием, самое время призвать покупателя к действию. Для этого можно создать эффект срочности, когда в рекламе сообщается, что нужно как можно скорее принять важное решение, иначе человек упустит выгоду.

Эффективные призывы к действию:

· позвоните нам сегодня (и вы получите что-то бесплатно),

· торопитесь, пока не кончилось,

· зачем ждать, начните сегодня.

Наши дизайнеры имеют серьезный опыт в разработке самых разных рекламных посланий, в каждом из которых необходимо учитывать психологические особенности восприятия информации. Создавая различные виды рекламной полиграфии - брошюры, обложки, флажки, журналы, газеты, листовки - мы ориентируемся на проверенные рекламные формулы и законы, а также используем собственные наработки.

Была рассмотрена методика составления наиболее правильного рекламного обращения к потенциальным потребителям шоколада «Нестле». В этом ролике была использована формула рекламных эффектов «AIDA»:

1. Attention: внимание привлекает детский плач

2. Interest: интерес вызывает следующая сюжетная линия: сочувствие к ребенку, который остался без внимания родителей на фоне общего эмоционального возбуждения, вызванного появлением нового члена семьи.

3. Desire/decision: побуждение, эмоциональный настрой - чувство вины перед детьми, желание доставить им удовольствие, уделить внимание в условиях постоянной занятости родителей, повышенного стрессового состояния.

4. Action: шоколад «Nestle» - один из способов побаловать своего ребенка, доказать ему, что он любим.

В последнем кадре мы видим взаимопонимание и любовь в семье, теплую атмосферу, где шоколад «Nestle» - это путь к установлению теплых семейных отношений.

В этом рекламном обращении основное внимание уделяется не качеству продукта, его уникальным свойствам, а положительному имиджу, чувству доверия, вызываемого у потребителей.

1. Рекламный ролик местного телевидения

Из телевизионных роликов было выбрано рекламное обращение магазина верхней одежды «Ланти». И для этого рекламного ролика больше подходит формула «AIDA»:

1. Attention: внимание привлекает популярная энергичная музыка

2. Interest: интерес вызывает информация о новинках в ассортименте магазина, а также привлекательные девушки в одежде от «Ланти».

3. Desire/decision: желание выглядеть стильно и элегантно побуждает нас заглянуть в бутик «Ланти».

4. Action: одна из демонстрируемых и понравившихся моделей верхней одежды может вызвать желание покупателей приобрести эту вещь, но окончательное решение о покупке, конечно же, будет зависеть от уровня сервиса, качества товара и др.

В целом можно сказать, что этот ролик не оставляет особенно яркого впечатления, поскольку отличается стандартностью подхода к рекламе верхней одежды и ничем не отличается от рекламных обращений их конкурентов. При отсутствии информации об уникальных свойствах товара, системе льгот и скидок, следовало бы создать яркий, положительный имидж магазина, но этого в рекламе не прослеживается.

Теории рекламного обращения

1. Теория имиджа используется для успешного сбыта товара, где гораздо важнее создать в сознании потребителей положительный образ товара, нежели донести информацию о каких-либо специфических его свойствах. Примерами данного рекламного обращения могут служить: «Mars», «Neskafe», «Rama», «Baunti» и др. Создание положительного имиджа особенно важно для тех категорий бизнеса, где доверие клиента является залогом успеха фирмы - услуги банков, страховых компаний, риэлтерских агентств. «Спасские ворота» - пример рекламного обращения страховой компании, где все построено на создании доверия и положительных эмоций клиентов.

2. Теория бренд-имиджа (70-е гг.) используется для формирования образа товара, замаркированного определенным товарным знаком, например, «Coca-Cola». Более подробно данная теория будет рассмотрена ниже.

3. Теория неопровержимых фактов формирует иерархию ценностей в умах потребителей, к примеру, данную теорию использует компания «Proctеr & Gambal» при рекламе памперсов для детей. Компанией была выбрана целевая аудитория - матери грудных детей, у которых вызывалось чувство вины и опасения за состояние кожи их малышей, а соответственно, и общего их самочувствия. Памперсы, предлагаемые «P&G», в силу их специфических характеристик (увлажняющие масла с экстрактом алое и др.) предупреждают появление раздражения на коже у малышей. Соответственно, каждая любящая мать должна заботиться о коже своего малыша, а «P&G» предлагает одно из решений этой проблемы.

4. Теория уникального торгового предложения. Предложение товара должно быть таким, какого нет у конкурента. Данную теорию использует многие косметические фирмы, примером может служить рекламное обращение компания «Macs Factor», которая предлагает косметику, стойкую к прикосновениям и погодным условиям при наличии высокого качества и широкого ассортимента продукции.

5. Теория позиционирования как и теория уникального торгового предложения использует сведения о конкурентах, т.е. фирма занимает ниши, незанятые конкурентами. Примером может служить реклама стиральных порошков. Все они предназначены для стирки белья, но каждый из них обладает свойством, отличающим его от конкурентов. Так, достоинством «Тайда» является то, что он отстирывает белье без дополнительного замачивания; «Ариэль» отбеливает белье, а стиральный порошок «Миф-универсал» может быть использован как универсальное моющее и чистящее средство.