Стратегия интеграции в маркетинге

Стратегия интеграции в маркетинге

34

Содержание

• Введение 3
• 1. Особенности разработки комплекса стратегий и маркетинговых программ 5
• 1.1 Правила и процедуры разработки стратегий 5
• 1.2 Методы организации маркетинга 9
• 2. Общая характеристика ОАО “Ангария” 16
• 2.1 Характеристика сферы деятельности организации и производимых ею товаров 16
• 2.2 ОСУ службы маркетинга организации…………………………..... .18
• 2.3 Разработка комплекса стратегий и маркетинговых программ и их реализация 20
• Заключение 28
• Список использованной литературы 30
• Введение

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциально-технический и человеческий капитал и другие ресурсы.

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивое экономическое развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Сейчас, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического управления.

Задачей работы является выбор отдельных направлений стратегии развития предприятия. Объектом исследования является промышленное предприятие. Актуальность выбора темы также выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития, которая была бы выражена в виде мероприятий по модернизации производственного оборудования, увеличению объема производства за счет выпуска новой продукции и, соответственно, получение дополнительной прибыли на предприятии. Целью работы является построение стратегии развития предприятия на примере ОАО «Ангария».

1. Особенности разработки комплекса стратегий и маркетинговых программ

1.1 Правила и процедуры разработки стратегий

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать ряд обобщающих выводов.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наи-более существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на до-стижение целей. Так как стратегии определяют только общее направ-ление развития и не являются просто программами достижения фик-сированных целей, то при формулировании стратегии должна учиты-ваться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации страте-гии. При этом необходимо координировать деятельность таким обра-зом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ре-сурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, что-бы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разра-батывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более вы-сокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необхо-димо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

Для того чтобы экономическая стратегия была эффективной, при ее разработке необходимо учитывать некоторые требования, к числу которых можно отнести [3, c. 140]:

- наличие четко сформулированных стратегических целей. Если компания не знает, чего она хочет достичь в перспективе, то бесполез-но начинать разработку каких бы то ни было стратегий;

- обеспечение маркетингового мышления для всех сотрудников ор-ганизации. Стратегия будет эффективна в том случае, если интересы и ценности сотрудников соответствуют возлагаемой на них роли и если они кровно заинтересованы в процветании своей компании. Значение человеческого капитала, т.е. знаний, умений, ноу-хау, аккумулирован-ного опыта, капитализированных в сотрудниках фирмы, постоянно повышается,

- стратегия должна быть достаточно гибкой, обеспечивая возмож-ность влияния на внешнюю среду, например осуществления неожи-данных атак на противника, которые ведут к усилению конкурентных позиций фирмы;

- стратегия будет эффективной в том случае, если она обеспечива-ет защиту позиций компании Фирма должна заботиться о создании на-дежной системы обороны на случай наступления со стороны конку-рентов, а также об усилении своих сильных сторон и избавлении от слабостей.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда после-довательных этапов. Ряд авторов отождествляют разработку стратегии с этапами стратегического менеджмента. Действительно, если следо-вать утверждению, что «стратегический менеджмент -- повторяющий-ся процесс разработки и реализации стратегии», то этот подход оправ-дан.

Процесс формулирования стратегии (рис. 1.1 Приложения 1) включает в себя вы-явление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней сре-ды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, сле-дует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии [6, c. 178]. На личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданному ровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

На предварительном этапе разработки стратегии проводится всесторонний анализ внутреннего состояния компании, в результате которого выделяют ее сильные и слабые стороны, оценивают возможности ресурсного обеспечения действий, направленных на достижение по-ставленных целей.

При этом учитываются как ресурсы самой компа-нии (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом вы-явленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фир-мы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаи-модействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окруж-ностей (рис. 1.2 Приложения 1) или, по крайней мере, в максимизации площади пере-сечения (А) окружностей.

На втором этапе разработки стратегии формулируются стратеги-ческие альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтер-натив может быть достаточно много, но на практике они ограничива-ются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприя-тия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, ор-ганизационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требовани-ями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы раз-вития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 1.2 Приложения 1). Например, если стратегической целью ком-пании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н - требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж [5, c. 132].

Третий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии состоит в выборе одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предпо-лагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полу-ченными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние воз-можности и ключевые, сильные стороны предприятия, а, кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она, скорее всего, обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее по-ставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, под-держивающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стра-тегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Планы разрабатываются на короткий промежуток деятельности (обычно на один год) и на длительную перспективу (от пяти до десяти лет), существуют так же среднесрочные планы (от двух до пяти лет). Перед их установкой разрабатываются цели, задачи службы маркетинга и методы их достижения. На отдельных предприятиях вместо текущих планов разрабатывается "Бизнес-план", который будет рассмотрен в разделе "Маркетинг и бизнес-планирование".

Краткосрочный и среднесрочный задают точные цели маркетинга и стратегии для каждого продукта, предлагаемого предприятием.

В долгосрочном плане обычно дается прогноз внешней среды на этот период, и определяются долгосрочные потребности соответствующего сегмента рынка.

Из опыта планирования маркетинговой деятельности на разных предприятиях можно сделать вывод, что наибольшее распространение получили планы, разрабатываемые на короткий промежуток времени, допустим, сроком на 1 год. К тому же эти планы не унифицированы, и их разработка по содержанию определяется экономическими обстоятельствами и ситуациями, задачами в области маркетинга.

Маркетинговые планы различаются по охвату: может быть маркетинговый план для каждого из основных продуктов, может быть интегрированный, включающий всю продукцию, и, наконец, планы маркетинга могут составляться, как и вообще планы, либо снизу вверх, либо сверху вниз.

Планы, разрабатываемые снизу, реалистичны, поскольку основываются на оперативной информации. Но могут возникать трудности при их координации и сведении в единый интегрированный план. Ничего подобного не происходит, если план разрабатывается сверху вниз, когда плановая деятельность централизованно управляется и контролируется. Но в этом случае появляется риск неприятия и непонимания цели предприятия со стороны руководителей подразделений, поэтому лучше когда сочетаются оба подхода.

План и политика маркетинга разрабатывается в определенной последовательности:

- сбор информации;

- анализ положения конкурентов;

- сегментацию производимой продукции;

- разработку рыночной стратегии;

- разработку рыночной тактики;

- определение и анализ издержек;

- контроль над выполнением маркетинговой программы.

При этом составляется программа маркетинга. Это - внутрифирменный документ. Наиболее важные элементы программы - комплекс производственных заданий, ассортимент продукции, система мероприятий в области спроса на эту продукцию, реклама, каналы реализации, продажные операции и так далее.

Контроль за реализацией программы главным образом включает контроль за динамикой объема продаж, своевременным вводом объектов и оборудования. Если наблюдается существенный отход от намеченного хода программы, то она корректируется. В случае успешного достижения поставленных целей на повестку дня выдвигаются новые задачи, которые определяют будущую стратегию фирмы.

Содержание (структура) краткосрочного плана определяется его разработчиками, то есть службой маркетинга:

- В самом начале плана дается сводка контрольных показателей. Она дает возможность не только понять основную направленность плана, но и проконтролировать выполнение.

- В следующем разделе излагается текущая маркетинговая ситуация, - это фактически основной раздел плана, где дается описание характера целевого рынка и положение предприятия на этом рынке, обзор основных товаров, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения продукции.

- В последнем разделе плана маркетинга излагается порядок контроля за ходом его выполнения.

Следует отметить, что многовариантность плана существенно отличается в маркетинге от привычной для нас «директивно-распределительной» стратегии, а потому разработка этого рода планов требует устоявшихся стереотипов мышления и поведения - обстоятельство чрезвычайно сложное, но исключительно важное для успешной работы на внешнем рынке. Многовариантный план дает возможность гибко реагировать на изменение внешней среды как поддающейся нашему контролю, и приучает персонал к важнейшей маркетинговой мысли: не следует идти напролом там, где можно и нужно отыскать обходный маневр. Именно многовариантный план сводит к минимуму неправильные действия персонала при резком ухудшении или улучшении обстановки, а особенно при возникновении чрезвычайных обстоятельств.

В руководствах по маркетингу рекомендуется всегда помнить, что обычно 20% покупателей (лиц, фирм, сегментов, рынков) обеспечивают около 80% суммы общих продаж и прибыли. Желательно, чтобы в плане маркетинга были выделены эти ключевые 20%, и чтобы на них было обращено максимум внимания.

Процедура планирования должна представлять собой диалог между высшими уровнями руководства, занятыми стратегическими проблемами, и низшими, решающими тактические задачи. Непрерывность этого диалога, побуждение руководителей низшего уровня к инициативным предложениям - путь к оптимизации отношений между разными уровнями руководства.

Иностранные специалисты так формулируют конечные цели составления программы маркетинга:

- координация усилий большого числа лиц, чья деятельность взаимосвязана во времени и пространстве;

- определение ожидаемого развития событий; готовность к реакции на изменения, когда они произойдут во внешней среде; сведение к минимуму нерациональных действий при возникновении неожиданных ситуаций;

- обеспечение четкого взаимодействия между исполнителями;

- сведение к минимуму конфликтов, вызываемых неправильным (или различным) пониманием целей фирмы.

В этом перечне нет требования «обеспечения выполнения плана», хотя планирование и является сутью маркетинга; выполнение его обязательно последует, если указанные в списке цели доступны с помощью плана маркетинга.

Общая характеристика ОАО “Ангария”

2.1. Характеристика сферы деятельности организации и производимых ею товаров

Мы выбрали объект исследования ОАО “Ангария” т.к. это предприятие работает на рынке достаточно долго. АНГАРИЯ - ведущий производитель мороженого.

Качество продукции компании высоко оценено потребителями, как на территории России, так и на территории государств СНГ.

Сегодня компания предлагает более 50 видов мороженого высокого качества.

Фабрика мороженого "Ангария" выпустила свое первое мороженое в 1958 году. С тех пор каждый год наряду с 43 ставшими традиционными сортами мороженого, любителям мороженого и сладкоежкам представляются 5-7 новых, ранее никем не выпускавшихся сортов мороженого.

В их числе не только ставшее фирменным символом фабрики эскимо "Ангария" и низкокалорийное мороженое "Морозко", но и оригинальные торт-мороженое "Сердце", а так же шарики пломбира "Планета удовольствий".

Качество мороженого фабрики мороженого "Ангария" по праву считается одним из самых высоких в Центральном регионе. Об этом свидетельствуют многочисленные награды и дипломы, которыми награждена продукция фабрики мороженого "Ангария".

Только в 2002 году два сорта мороженого - "Венеция" и "Моя любимая" были отмечены дипломами выставки-конкурса "100 лучших товаров России", а новинка сезона 2002 года - эскимо "премиум"-класса "Байкал" стало победителем этого регионального конкурса производителей Восточной Сибири и получило золотую медаль на Всероссийской выставке-конкурсе "100 лучших товаров России 2002", которая проходила летом 2002 года в Москве.

Традиционно высокое качество и широкий ассортимент мороженого фабрики мороженого "Ангария" по достоинству оценили даже потребители Восточной Сибири, Республики Саха Якутия, Республики Бурятия, Монголии. В каждом из этих регионов работают представительства фабрики мороженого "Ангария".

Необходимо отметить миссию ОАО Фабрика мороженого «Ангария».

Миссия компании: мы приносим радость и наслаждение. Мы работаем для тех, кто любит себя баловать и открывать для себя новые вкусы, для тех, кто заботится о своем здоровье и предпочитает экологически чистую продукцию.

Главной целью нашей работы является обеспечение непрерывного развития нашей компании посредством оптимального сочетания интересов потребителей, акционеров, менеджеров и сотрудников компании, ее поставщиков и дистрибьюторов.

Лозунг компании: “Прибыль, Качество, Стабильность, Персонал!”

Основной задачей компании мы считаем удовлетворение существующих и потенциальных нужд потребителей. В своих продуктах мы пытаемся с помощью наших натуральных мороженых продуктов принести радость и удовлетворение от вкуса каждому, кто попробует наше мороженое.

Философия компании - удовлетворение потребностей и вкусов потребителей. Создание и продвижение новых товаров, то есть расширение ассортимента продукции. Лидерство на рынке измеряется не объемами, а эффективностью марки. Компания стремится, прежде всего, быть эффективной, то есть постоянно обнаруживать новые источники удовлетворения нужд потребителей.

Краткая характеристика реализуемого товара:

1. Эскимо (мороженое на палочке).

2. Мороженое в вафельных стаканчиках.

Мороженое в вафельном стаканчике (в ассортименте): сливочное, шоколадное, пломбир, сливочное с шоколадной крошкой, сливочное с орехом, сливочное с изюмом, крем-брюле, ароматизированное и др.

3. Контейнеры, тарталетки и весовое мороженое.

Весовое мороженое (в ассортименте): шоколадное, пломбир, крем-брюле, ароматизированное.

4. Мороженое расфасованное шариками.

В коробке 8 шариков мороженого в пластиковых контейнерах и к ним фирменные палочки. Вставляете палочку в специальную прорезь в контейнере, немного нагреваете контейнер, раскрываете и аккуратно снимаете его вниз. В руках у каждого теперь шарик вкуснейшего мороженого на палочке.

5. Торты-мороженое.

Торты-мороженое с добавлением джема, изюма, шоколада, ореха.

"Ангария" гибко работает с предлагаемым потребителю ассортиментом мороженого. Учет особенностей регионов позволяет компании разрабатывать так называемые "звездные", "хитовые" новинки, например, мороженое в брикетах с кедровым орехом "Байкал".

2.2 Организация стратегического управления службы маркетинга организации

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия, подчиняется непосредственно коммерческому директору и руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями и приказами, утвержденными планами работ.

Работа службы ориентирована на гибкое приспособление всей хозяйственной деятельности предприятия к изменениям экономической ситуации, учета требований Потребителей и сочетает в себе комплексные работы экономического, планирующего, технико-производственного, сбытового и исследовательского характера.

Эффективность функционирования маркетинговой организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые заняты маркетингом на предприятии. И здесь подразумеваются не только их профессиональная подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая на предприятии система стимулирования их труда.

Руководитель службы маркетинга становится не только главным арбитром между фактом продажи и всеми теми действиями подразделений, которые могли повлиять на продажу, но и ответственным за рыночные цели предприятия и их достижение, а, значит, и за элементы, которые ведут к достижению этих целей.

Итак, рассмотрим структуру службы маркетинга на предприятии, исходя из того, что её основные задачи сводятся к сбору и анализу исходной информации, планированию и прогнозированию, оперативной работе.

Сфера деятельности компании определена достаточно четко, а рынок и потребитель знакомы и предсказуемы. В данной ситуации наиболее оптимальна структура организации службы маркетинга «по функциям». За каждым специалистом службы закреплены определенные функции (частично они отражены в названии должности), что позволяет работать на высоком качественном уровне.

Служба маркетинга выделена в ОАО фабрика мороженого «Ангария» в отдельную структуру, она взаимодействует со всеми филиалами и отделами, кроме того, самостоятельно выполняет следующие функции:

- Изучение конъюнктуры рынка, планирование ассортимента.

- Имидж, реклама, выставки и паблик рилейшенз.

- Организация товародвижения.

Итак, в структуру службы маркетинга ОАО «Ангария» входят:

- Руководитель службы - коммерческий директор-1 человек

- Экономисты - 7 человек

- Менеджеры по рекламе, имиджу и PR - 5 человек

- Менеджеры по планированию ассортимента и анализу конъюнктуры рынка - 5 человек

- Специалисты по товародвижению - 6 человек

ОСУ службы маркетинга ОАО «Ангария» показана на рисунке 2.1:

34

Рисунок 2.1 ОСУ службы маркетинга ОАО «Ангария»

В процессе практической работы предусматривается возможность временного привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных подразделений предприятия или сторонних организаций.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения предприятия на нем.

2.3 Разработка комплекса стратегий и маркетинговых программ и их реализация

Маркетинговая стратегия организации ориентирована на потребителя. Его потребности и их удовлетворение «Ангария» ставит во главу своей деятельности. Прибыль у предприятия тем больше, чем больше у него покупателей.

Итак, основная цель маркетинговой стратегии ОАО «Ангария» - привлечь как можно большее количество новых покупателей и сохранить постоянных. Фирма не может навязывать покупателю свои правила, но должна подыгрывать правилам покупателя, стимулировать спрос на свою продукцию.

ОАО «Ангария» придерживается принципа: лучше продавать большое количество товара по невысокой цене регулярно, чем незначительное по высокой цене редко.

Маркетинговый отдел осуществляет горизонтальные связи между всеми структурными подразделениями фирмы, кроме того, выполняет свои непосредственные функции и планирует будущее развитие организации. А ОАО «Ангария» нацелено на дальнейшее развитие. Недавно фабрика мороженого «Ангария» получила кредит на расширение производства (замену оборудования, выход на новые рынки, улучшение качества)

Созданная служба маркетинга целенаправленно выполняет, стоящие перед предприятием задачи.

Кроме эффекта получения дополнительной прибыли «Ангария» ещё предполагает укрепление репутации фирмы и отток клиентов от конкурентов, что имеет первостепенное значение.

Методы ценообразования применяемые в организации. Цена, единственный элемент традиционного маркетинга, обеспечивающий реальный доход. Рыночная цена не является независимой переменной, её значение зависит от значения других элементов маркетинга, а так же от уровня конкуренции на рынке и общего состояния экономики. Обычно другие элементы маркетинга также изменяются (например, при увеличении дифференциации продукции с целью максимально поднять цену или, как минимум, разницу между ценой и себестоимостью).

Стратегия ценообразования позволяет определить с позиций маркетинга уровень цен и предельные цены на отдельные группы продукции. Ценообразование всегда следует проводить с учетом номенклатуры и качества продукции, её полезности, значимости и покупательной способности потребителей и цен конкурентов.

Стратегия управления ценами есть комплекс мер по поддержанию условных цен при фактическом их регулировании в соответствии с разнообразием и особенностями спроса, конкуренции на рынке.

Анализ цен (включает получение ответов на следующие вопросы):

- Определены ли ценовые нормы.

- Учтена ли характеристика потребителя.

- Обоснована ли дифференциация цен.

- Учтена ли возможная тенденция изменения цен.

- Достаточно ли ценовые нормы увязаны с другими маркетинговыми средствами.

- Позволяют ли они участвовать в конкурентной борьбе.

- Учтена ли гибкость спроса при установлении цены.

- Учтена ли реакция конкурентов на цену данного вида продукции.

- Соответствует ли цена имиджу продукции.

- Учтен ли при установлении цены этап жизненного цикла продукции.

- Предусматривается ли дифференциация цен (по регионам, категориям Потребителей, временам года и др.).

- Определение задач ценовой стратегии.

Итак, первоочередной нашей задачей является определение целей и направления ценообразования.

Цели ценообразования: прибыль и противодействие конкуренции.

Главным фактором, учитываемым при установлении цены, является изучение цен конкурентов. Реальные и потенциальные конкуренты всегда пытаются оценить структуру цен и прибыли производства. Реальные конкуренты будут стремиться предлагать такую же или лучшую продукцию, а потенциальные -- стремиться выйти на рынок, если, по их мнению, прибыль может быть высокой.

Цена является наиболее заметной из всех составляющих конкурентоспособности и, следовательно, её изменения быстрее обнаруживаются и вызывают ответную реакцию. Изменения других элементов маркетинга могут быть менее заметными, их труднее обнаружить и организовать ответные действия.

Цены «Ангарии» должны быть не выше цен конкурентов, а иногда даже и ниже, но не терять при этом качества.

Используем метод установления цен исходя из цен конкурентов. Узнав, что где-то одно и то же мороженое продается дешевле, чем у нас, стараемся сразу снизить на него цену.

Кроме того, у ОАО «Ангария» есть все возможности для снижения цен. Сырье закупается напрямую, без многочисленных посредников, а это позволяет, помимо всего, закладывать в цену и желаемый уровень прибыли. Однако стоит сделать акцент на то, что не максимизация прибыли сегодня цель «Доктора Айболита» - его цель расширение, а это значит, что сегодня лучше снизить цену и приобрести нового клиента, чем подняв ее потерять старого или потенциального.

Но снижение цен не единственная стратегия. Можно и не снижая цены получить желаемую прибыль - за счет стимулирования объема продаж. Необходимо убедить покупателей, что главное в продукции не цена, а качество. Необходимо убедить их покупать именно «любимое» мороженое.

Тактика реализации товара. Сбытовая политика - поведенческая философия или общие принципы деятельности, которых фирма собирается придерживаться в сфере построения каналов распределения своего товара и перемещение товара по времени и пространству.

Товародвижение - деятельность по планированию, организации и контролю за физическим перемещением во времени и пространстве товаров от мест их производства к местам использования с целью удовлетворения потребностей потребителя и достижением поставленных предприятием целей.

В области физического перемещения товара одним из основных факторов выступает затраты предприятия на этот процесс.

В связи с этим цели предприятия в области товародвижения формируются следующим образом:

- максимально возможный уровень обеспечения сервиса поставки товара потребителю.

- минимально возможные затраты на физическое перемещение товара.

- максимально возможный уровень обеспечения сервиса поставки при заданном уровне затрат.

При получении индивидуальных заказов на изготовление тортов, предоставляется такая услуга как доставка тортов на дом.

Фабрика стремится соответствовать своему лозунгу - «Ангария» любимое мороженое. Очень большое внимание уделяется вкусу и форме, а также потребностям потребителей, чтобы сделать «Ангарию» действительно любимым мороженым, которому доверяют и будут покупать вновь и вновь.

Фабрика разрабатывает различные уникальные виды мороженого для разных сегментов рынка.

Рекламная деятельность организации. Реклама- это инструмент коммуникационной политики, основанный на использовании неличных форм коммуникации, которые предназначаются неопределённому кругу лиц.

Предприятие “Ангария” для того, что бы эффективно продавать свой товар осуществляет рекламную деятельность. В основном предприятие использует наружную рекламу и рекламу, предоставляемую на месте продажи.

Носителями наружной рекламы, используемыми предприятием является щит с плакатом. Это является наиболее распространённым носителем наружной рекламы.

Характеристика наружной рекламы представлена в таблице 2.1:

Таблица 2.1

Характеристика наружной рекламы

В службе маркетинга вопросами рекламы занимаются отдельные специалисты - менеджеры по рекламе, имиджу и паблик релейшенз.

Подчиняются эти специалисты непосредственно начальнику службы маркетинга - коммерческому директору.

В функции менеджера по рекламе, имиджу и паблик релейшенз входят разработка общего бюджета на рекламу, утверждение представляемых агентством объявлений такая организация работы предполагает целый ряд преимуществ и компаний, проведение мероприятий по прямой почтовой рекламе, устройство рекламного оформления дилерских заведений и осуществление прочих форм рекламы, которыми рекламные агентства обычно не занимаются. Фирма пользуются им услугами сторонних рекламных агентств, поскольку такая организация работы предполагает целый ряд преимуществ.

1. Адамов В.Е., Ильенков С.Д. Экономика и статистика фирм. М.: Финансы и статистика, 2000.

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 1999.-106с.

3. Волков О.И. . Экономика предприятия. М.; 1999

4. Виханский О.И. Стратегическое управление. М.; 2000.

5. Виленский П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк Оценка эффективности инвестиционных проектов: теория и практика, М., Дело 2002

6. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. -М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2001. -с.276.

7. Грей, К. Ф. Управление проектами: Практ. руководство: Пер. с англ. / К. Ф. Грей, Э. У. Ларсон. М., Дело и Сервис, 2003. 

8. Ефимова О.В. Финансовый анализ. -- М.: Бухгал-терский учет, 1999.

9. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.:, Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - С. 318.

10. Ковалёв В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000. - 424 с

11. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. - С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 1994. - 698 с.

12. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 1999 - 630 с.

13. Мильнер Б. З. Теория организации. -М.: ИНФРА-М, 2003. -558с.

14. Раицкий К.А. Экономика предприятия//М.2002г. 693 с

15. Стратегическое планирование. Учебник:/ Под ред. Уткина Э. Л.- М.: ЭКМОС, 2002. - С. 238.

16. Савицкая Т.В. Анализ хозяйственной деятельнос-ти предприятий. -- Минск: Новое знание, 2000. -688 с.

17. Семёнов А.К. Стратегический менеджмент. Практикум.//М;2003г.

18. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 304 с.

19. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент.,2003.М.: Перспектива, М: - с.476.

20. Табурчак П.П., Тумин В.М.Экономика предприятия.//Ростов-на-Дону.2002г.

21. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

22. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник/М.:2002г.-448с.

23. Финансы предприятий: Учебник для вузов / Н.В. Колчина, Г.Б. Поляк, Л.П. Павлова и др.; Под ред. проф. Н.В. Колчиной.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 447 с.

24. Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Перспектива, 2000. - 656 с

25. Чуев И.Н., Чечевицин Л.Н. Экономика предприятия. Учебник.-М.:2004г.-416с.

26. Шарп Уильям Ф., Гордон Дж. Александер, Джеффри В. Бейли. Инвестиции. - М.: Инфра-М, 2005.

27. Шмидт С., Бирман Г. Капиталовложения. Экономический анализ инвестиционных проектов. М., Объединение ЮНИТИ, 2003.

28. Щиборщ К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий России. 2003 г. 320 с

29. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. - 2003, №2, стр. 102.

30. Ефремов В. С. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. № 1. - С. 127-137.

31. Владимирова И. Г. Компания будующего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. № 2. - С. 57-59

32. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. - 2004, №10, стр. 10.

Приложение 1

Рис 1.1 Схема процесса разработки стратегии

Рис. 1.2 Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка